管理實踐經驗告訴我們，對于一個快速發展的科技公司，管理層級不宜太多，越扁平越好；

問題是，過于扁平，管理者的頭緒就多，還會牽扯到多頭指揮、交叉管理、效率低下的問題。

此外，還有一個管理半徑的問題。每個人精力、時間、能力均有限。管理效率與管理范圍直接相關。馬云曾說，一個人管理七個人最科學。如是理解，一個老總下面管7個高層，高層下面又各自管7個中層，中層下面又各自觀7個骨干，骨干各自又帶7個員工……

按照這種看似科學的管理方式，無形中產生很多層級。更為關鍵的是，這在管理實踐中只是一種理想狀態，試問，哪個成功CEO只管理7個人就夠了？

在管理實踐中，有所謂的科學方法，但是他在具體實踐中會因領導者的不同而在效果上出現折扣。當然，也會因由領導者高超的管理藝術產生凌駕于科學之上的實效。

我們都知道管理7個人比管理100人更容易，也更科學。

蘋果有6萬多名員工，按每個領導者管理7人遞推下去，到第6個層級可以管理117649人，遠大于蘋果現有人數6萬。

6個層級對于一個6萬人的公司，看似不算多，但這種死板的管理層級設計顯然不是喬布斯所能夠接受的。這種機械式推導出的組織結構不適用一個創新型的組織，當然也許那個組織也不適用。

喬布斯曾經承認他擁有獨裁的權力，他曾如是說：“單細胞生物沒意思，蘋果是一個復雜的多細胞生物。”

看蘋果的組織架構圖，活似一個多細胞動物。

從圖可看，蘋果的組織架構很簡單，喬布斯在中央，觸角伸向四方。蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，管理層級十分扁平。但是單憑這張圖我們似乎看不出什么管理玄機。也無法揣摩出，究竟這個組織如何運轉，能夠讓一家從1997年股價不足40億美元成長為突破6000億美元的最貴公司。

一張圖有些雖有些與眾不同，但在蘋果，與眾不同的又何止一張圖。

我們不要被這張圖所蒙惑，以為喬布斯只管理一些重要的副總裁，實際上在蘋果，喬布斯卻選擇了管理100人。

當然，我們從蘋果的組織架構上，是看不出喬布斯是如何管理這100人的。

在蘋果，喬布斯是個獨裁者。在蘋果，說“不”和說“是”同樣重要。但筆者認為懂得說“不”比“對”說是要難。因為你必須要對業務、產品、趨勢有一定的了解。還好，在蘋果喬布斯是獨裁者，獨裁者的特點是，觸角可以伸向任何角落。

   據說，在蘋果所有關鍵決策以及很多看上去無關緊要的決策都是他做出的。這些決策包括如何設計接送舊金山市員工的通勤班車，以及自助餐廳提供何種食物。

喬布斯即使在生病期間也能夠對公司的事務了如指掌，更能夠快速傳達他的想法和決議。一位前內部員工說：“假如你問公司每個人史蒂夫想要什么，你都會得到答案，雖然他們當中90%的人從未見過史蒂夫。”

為什么會這樣，不在公司卻了解公司；不在公司，公司卻了解他的想法。

這是因為，在蘋果，有一小群人肯定與史蒂夫•喬布斯見過面。他們被稱為“領頭100人”即“Top100”。

據我所知，聯想集團也從中產生借鑒，把這個top100方法引入到公司的管理經營中。

 喬布斯運用這種機動的非常規內部組織來管理蘋果公司，可以說，“領頭100人”會議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個會議把蘋果的發展方向告訴一個極有影響力的團隊。這就保證一點，在蘋果，沒有決策者遠離喬布斯。

喬布斯經常將蘋果與競爭對手索尼公司(Sony)比較。他說，索尼的部門太多，創造不出iPod。蘋果沒有這么多部門，而是分成各種職能。在蘋果，起作用的并非協同效應，而在于蘋果擁有一支統一的團隊。Top100在這個隊伍中發揮出重要的作用。

喬布斯曾說，“我的工作就是和‘領頭100人’一起工作。這不是說，這些人都是副總裁。他們當中有的只是有重要貢獻的人。所以，當有了好創意，我的工作之一是傳播這個創意，讓‘領頭100人’了解它。”

被選進“領頭100人”，就等于得到了喬布斯的賞識，這個榮譽并不一定是到了某個級別才能獲得的，只要喬布斯認為你很重要，哪怕你只要一個研發人員或者創意人員。

喬布斯差不多每年都要選擇少數人到一個絕對安全、保密的地點，舉行為期三天的緊張的戰略會議。公司要求被選定與會的員工不得將會議記錄在他們的臺歷上，談論會議更是遭到禁止，即便在公司內部談論也不行。與會者不得自己開車去會址，而是乘坐公司指派的大巴車，會議地點都是經過嚴格挑選，蘋果公司甚至還會對開會的房間進行檢查，以免被競爭對手偷聽。

有了這個top100人會議，喬布斯就相當于在組織內部安插了100個節點，他們能夠以第一速度執行喬布斯的想法，向喬布斯反饋重要的信息。

了解了這個流動性組織，我再來看這種組織結構圖，是不是仿佛看到了這個多細胞動物已經有了循環流淌的血液。這個血液就是top100這個流動組織所帶來的。有了他們，蘋果才是一個有機的生命體，而喬布斯正是通過管理這100人來管理整個蘋果。