每一次革命性的技術創新，都會給社會生活帶來巨大的沖擊。所謂互聯網時代，就是以互聯網為手段，重構滿足人類生活方式方法的時代。

    企業的組織形式與人力資源管理經歷了什么樣的發展邏輯？在互聯網時代，組織形式與人力資源管理又受到怎樣的沖擊？又應當如何應對和調整？

    企業是什么？德魯克精辟地提出，企業的價值和使命就是“滿足客戶需求”。隨著技術的不斷創新，企業滿足客戶需求的方式方法也在不斷創新，組織形態隨之不斷演變。我對組織演變的認識，概括起來有以下幾點：

    一、組織變革的本質：滿足客戶需求

    無論是蒸汽時代的家庭作坊，還是大工業時代的數萬人工廠，還是互聯網時代小而精的創新型團隊，其存在的價值與目的都是為滿足客戶需求。然而太多的企業，在組織設計與變革過程中卻忘卻了這一基本原理，只從自身業務組合角度考慮問題，這樣的思考方式本身就是錯誤的。

    二、組織變革的趨勢：專業化分工

   20世紀以來，專業化分工更為精細化，企業組織形態越來越呈現出網絡化結構。銷售線上，沿區域、行業、客戶等維度，細分出不同組織；生產線上，沿產品、方式、區域等維度，也細分出不同組織；研發線上，沿品種、方式、區域等，也細分出不同組織……即使人力、財務等純粹職能系統，也根據價值創造的不同，而細分出戰略決策、事務服務等不同組織。

    三、組織變革的內在邏輯：實現協同

     1、領導與計劃協同制約組織變革

     專業化分工必然帶來協同問題。

    沿用領導與計劃協同方式，集團化企業最容易想到的是增加集團職能部門、強化集團計劃預算的管理辦法。可以想到，隨著公司規模不斷擴大，創造性活動的協同與輔助性活動的協同越來越下沉到區域公司甚至分子公司自身，集團總部越來越成為單一的管理中心，主要負責戰略牽引、計劃落實、資源配置、風險防范等職能。從單一企業逐步發展到集團化企業，往往走過了從運營管理到戰略管理的過程。

     以上都是以領導和計劃為主的協同方式。有人認為還有組織協同、會議協同等，我個人認為這些均是領導與計劃協同的變種形式。

    2、信息技術與流程協同使得集團化企業組織逆發展

隨著信息技術的發展，協同可以通過流程、項目等新的形式解決，集團化企業開始出現從戰略管理到運營管理的逆發展。

協同問題中有許多是常規性的，整合信息流之后，只要建立起信息處理規則，就可以形成處理此類協同問題的流程，無論工作人員身在何處，依據流程完全可以像在一家企業一樣協同。于是，集團化企業依靠信息技術與流程，重新回歸到了波特模型下。

    3.企業內部交易模式拓展了協同邊界

    企業與市場的邊界是交易成本與協同成本的關系，流程、項目式的協同，擴大了企業的邊界，但仍有天花板。中國是在2009年之后，開始了企業內部類交易化的組織變革。所謂阿米巴，海爾的“人人都當CEO”，七匹狼的“人人都當合伙人”，華為的“上將班長”，說的其實是一回事。這種組織模式下，面向客戶的一線成為整合資源的起點。通過內部交易，完成后臺對前臺業務的支持。這種協同不是通過計劃和流程完成的，而是通過內部交易自行判斷價值大小，從而完成協同的。可以看到，這樣的組織模式下，各部分充分體現自身價值貢獻。自身價值貢獻越大，可以整合內部的資源越多。

    從以上趨勢，我們已經可以看到互聯網時代組織變革的端倪。假想一下，如果集團化企業無限擴大，流程化程度越來越高，直至擴展到全社會，是不是每個人都可以被納入整體生產過程中，而成為單個生產單元？

    看似夸張，但互聯網時代的組織正是沿著這一邏輯發展而成的。因此而言，互聯網時代的組織不是憑空產生的，是在組織中的各功能模塊不斷成熟，已經可以市場化協同的時代出現的。如果說傳統企業之間的協同關系是線型的，那么互聯網時期企業間的協同則是立體的，它們開始顯現出以下特點：

    1、平臺化

    互聯網時代，企業實現產品到客戶的聯結則是面的，平臺化的。從了解客戶需求直至滿足客戶需求，都是在一個平臺上完成。比如小米模式，了解客戶需求無需調研，而是組建社區直接收集意見；研發無需組建隊伍按部就班，而是整合社會資源迅速形成專業意見；生產無需建立工廠，而是制定標準委托加工；銷售無需打通渠道，而是網絡平臺直達客戶。

    2、專業化

    互聯網時代則是贏家通吃法則，平臺可以輕易滲透任何角落，沒有別人無可替代的亮點，就只能被整合。

    拿互聯網時代組織與傳統組織對比分析可以看出，互聯網時代的企業更像是將全社會視為一集團化企業，自身聚焦于某一需求，專業分工更為細致化；在專業化的基礎上，通過資源整合來完成滿足客戶需求的全過程。

    3、速度化

    如果說傳統企業贏得競爭的點還有很多，那么互聯網時代，速度幾乎成為競爭的唯一要點。只有速度，才能先于對手建立平臺，只有速度，才能先于對手取得專業。

針對以上互聯網時代企業的三大特點，互聯網時代的企業組織也呈現出不同與傳統的特點：

    1、組織無邊界

    互聯網時代的最小細胞已經細化到了個人，每個人充分發揮自己獨有價值，在某一領域中為諸多不同組織提供專業服務。

    2、管理無層級

   互聯網時代，滿足客戶的方式本身已經平臺化，組織中每個單元、每個個體都以自己專業能力實現價值，管理越來越契約化、機制化、非專業化，以管理為生的中高層，自然也越來越缺乏存在的價值。互聯網時代的企業，越來越體現出管理無層級的特點。

    3、運行無法度

    互聯網時代，只有共性思維沒有共性模式，大量具備互聯網思維又無原有行業束縛的企業，反而通過跨界獲得出人意料的成功。

    為了應對互聯網的沖擊，許多所謂的組織與人力資源管理概念都需要拋棄，都需要更新。我們來看看在以上特點的互聯網時代組織下，人力資源又發生了哪些變化：

     1、從組織管控到合伙機制

    現在，合伙制幾乎已經成為互聯網企業組織變革的標志。

    互聯網企業中，沒有老板，沒有員工，沒有高管，沒有基層。只有共同合伙人，大家各自做出自己的貢獻，在創造價值的過程中，通過交易或類交易的形式完成協同。合伙制導出了互聯網時代組織與人力資源的第二大變革——分享機制。

    2、從績效激勵到分享機制

    傳統企業中，戰略-計劃-預算-績效-激勵是企業運營的主線，圍繞這一主線，如何將戰略分解至各組織目標，如何將目標細化為可執行計劃，如何配置合理預算資源，如何實現過程管理從而落實計劃，如何有效激勵，都是企業經營管理的核心問題，也由此產生了一系列工具與方法。互聯網時代，在專業性的基礎上實行合伙，在合伙制基礎上實行核算，在核算明晰的基礎上實行分享，成為最為簡潔的組織內部運行法則。

    3、從人資管理到人才開發

    合伙機制、分享機制下，自然也就產生了互聯網企業人力資源的主要變革方向，就是從以績效為主線轉向以人才發展為主線。

    在互聯網時代，價值評價問題和激勵問題已經被類市場化的機制解決：每個人所得多少，取決于自己做出的價值貢獻，而不再是人力資源通過崗位評價、能力評價之類的操作來衡量。與此同時，互聯網時代創新、平臺、贏家通吃的特點，對人才的需求是前所未有的。因此，人才的獲取與發展，是互聯網時代人力資源的主題。