人力資源管理是一個整合的有機管理體系，據美國生產力促進中心調研的報告，人力資源管理的最佳實踐包括十六個方面：HR愿景和使命、職位管理、人力資源規劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓發展、職業生涯管理、員工能力模型、領導力發展和繼任管理、績效管理、組織發展、變革管理、知識管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。

人力資源管控作為集團管控體系中不可或缺的重要支柱系，配合戰略管控以實現集團的整體戰略目標。集團人力資源管控的主要任務不是去發現人才，而是通過人力資源制度體系的不斷完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管控作為集團管控體系重要的環節，與一般企業的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發展職能。

　　集團人力資源管控則主要解決以下幾個問題：

　　（1）對分、子公司經營層的考核與激勵；

　　（2）對委派子公司人員的有效選拔與管控；

　　（3）集團人才梯隊建設及繼任計劃；

　　（4）總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。

　　同時，集團人力資源管控是多層次及跨層次的。就集團而言，有子公司、孫公司、關聯企業等，同時子公司、孫公司都有業務單位和基層組織等。集團人力資源管控在解決這些問題的同時，還涉及到多層次及跨層次人力資源管理課題，主要包括：

　　（1）多層次人力資源戰略管理與組織；

　　（2）基于多層次管控的繼任管理，人才繁衍，人力資本管理體系；

　　（3）基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理；

　　（4）跨層次人力資源管理體系與職能管控；

（5）跨層次述職與考核體系等。

一般而言，在進行集團管控模式設計時，對于人力資源管控系統需要重點關注和解決以下幾個問題：

第一，明確集團公司總部人力資源部門職能定位，設計和選擇適合集團公司基本戰略的人力資源管控系統。

集團公司總部和下屬分、子公司均設有人力資源部門，兩者如何分工，如何協作，對這個問題的解答就是集團公司人力資源管控體系設計的出發點。一般來說，分、子公司主要處理戰術層面的事務性工作，集團公司總部則更多地擔負起戰略層面的職責。人力資源規劃、人力資源政策指定、人力資源監督、人力資源公共平臺搭建是集團公司總部人力資源管理部門的四大職能定位。

第二，集團公司總部需要根據企業戰略發展的進行戰略性的人力資源發展規劃，與下屬分子公司共同協作打造復合型人才團隊。

集團公司內部人才儲備不足、核心經營管理團隊能力差距往往在很大程度上制約集團公司規模和業務的成長。集團公司發展到一定階段，必須未雨綢繆，應用人力資源規劃、核心員工職業生涯規劃、接班人計劃，通過培訓、教育、輪崗、副職位等多種方式，針對不同層級核心員工進行重點發展與培養，對后備人才進行動態管理，打造一支完備、有序的高度認同企業文化、適應企業戰略發展的高素質團隊。

 

第三，集團公司必要重點建設和完善激勵機制，對分子公司核心經營管理人員進行有效激勵和約束，充分發揮他們的人力資源價值。

通常而言，集團公司會依據集團管控模式的不同，以及分、子公司的公司章程，集團公司總部委派以下人員到分子公司任職：董事、監事、核心經營管理人員、財務人員以及其他核心崗位。委派人員的選擇、任免、調整無疑是影響公司經營管理活動的最重要、最關鍵的決策事項。

集團公司總部必須充分關注分、子公司的經營業績，通常以經營責任合約的形式由分子公司經營管理團隊與集團公司總部簽署。然后，分子公司再根據集團公司的經營計劃和預算安排，按照平衡積分卡的思想自上而下系統地分解為各業務單元、部門、團隊以及個人的目標，建立完善的業績管理和業績考核制度流程，確保分子公司經營管理層乃至全員的個人業績與企業整體目標密切相關，從而構筑起以戰略目標為基礎、全員參與的、結果與過程并重的業績管理系統，在集團公司內部建立一體化績效文化。同時，業績管理的結果與薪酬、激勵和員工職業生涯發展體系有機銜接，共同構建起激活人力資本支撐企業長遠發展的激勵機制。對分、子公司核心經營管理層等核心員工針對性設計長期激勵方式，利用年薪制、中長期激勵、股票期權等激勵手段調動其積極主動性，吸引、保留與發展人才。

集團公司總部必須開發和應用適合需求的體系，對分、子公司核心經營管理層的勝任與盡職情況進行定期和不定期的調查與評估。一般，運用勝任力模型來選擇、培養經營管理人員，基于公司核心價值建立集團公司內部的職稱管理體系，在員工選、育、用、留上增加方向性、基準性和科學性。同時，引入風險管控機制，確保核心人員在職權范圍內充分發揮經營自主權，既確保集團公司利益最大化，又對人力資源方面的風險進行有效控制。

第四，建立完善的集團管控的人力資源體系環境。

人力資源管理體系是集團管控的有機組成部分，不能獨立運行和實現，必須與戰略、財務、業務、信息以及其它職能管控進行有機協調，建立完善的集團管控體系。人力資源管控環境建設中必須強化對集團人力資源管控過程的監督、以及人力資源管控過程的制度化和流程化建設。

企業管理行為最終都是要通過制度和流程來實現，規范化、系統化、標準化的運作體系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照現代企業制度的要求，制定管理規章制度、信息傳遞制度、述職匯報制度、經營業績考核制度、審計制度等一系列的標準化制度，使經營者的經營行為規范化，高層人事管理標準化；程序化管理，根據經營者所在職務的業務流程，把縱向橫向管理流、財務流、信息流等進行程序化設計，使高層經營管理人員管理更科學化、定量化；定性定量化管理，在高層經營管理人員的人事管理制度化、程序化管理的基礎上，通過建立定性和定量相結合的業績考核體系，使高層經營管理人員業績考核更具科學性和合理性。

第五，合理界定集團總部與分、子公司人力資源部門的責權利。需要借助管理信息系統和其他有效工具，界定集團公司總部人力資源部門與下屬分子公司人力資源部門的職責、權限及角色定位，強化管控與資源共享，形成人力資源管控制度與信息系統環境，跳脫事務性工作泥沼，工作重心向戰略性人力資源管理轉型。

 同時，集團公司中的人力資源管控是多層次、跨層次的，有事業部、分子公司、子孫公司、關聯公司、聯盟公司等等。所以，人力資源管控在實際操作中，還必然涉及到多層次人力資源戰略管理與組織，基于投資與產業組合的人力資源規劃與職業生涯發展規劃，基于橫向戰略的組織與核心人力資源管理，基于多層次管控的繼任管理、人才培育管理體系，基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理，跨層次人力資源管理體系與職能管控，跨層次述職與考核體系，總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接等等內容。

當然，集團化企業中人力資源管理模式如何定位,才能發揮集團整體人力資源的最大效用、將靈活性和統一性有機結合,選擇恰當的人力資源管理模式,要與企業的發展特征、行業特點、集團化管控模式、人力資源體系完善程度以及人力資源專業人員整體素質密切相關,同時企業還要根據自身戰略、結構、商業模式以及外部環境、政策變化等內外部因素,適時調整管控方法。只有正確合理地選擇適合企業自身特點的人力資源管理模式,才能最大化的提升人力資源管理價值。

 總之，人力資源管控體系建設是集團管控模式建設的重要組成部分，必須和其他體系的建設有機結合，并從集團公司的發展戰略、業務形態出發，結合集團公司的實際情況，充分論證、大膽探索、不斷完善。