一、戰(zhàn)略決定組織

   互聯(lián)網(wǎng)+對組織變革有哪些影響？關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+對組織變革的影響，邏輯是戰(zhàn)略決定組織，你首先考慮互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)戰(zhàn)略上如何安排，戰(zhàn)略趨向是什么，在此基礎(chǔ)上考慮組織形態(tài)、流程、責權(quán)如何設(shè)計。在組織變革上沒有什么絕對法則。

    從組織的形態(tài)上，中國企業(yè)的未來組織形態(tài)不能說以簡單為方向。中國目前大部分企業(yè)不適應矩陣式的組織模式，所以事業(yè)部制未來可能仍然是企業(yè)組織架構(gòu)的主要形態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)時代，一定程度上會讓組織變得更復雜，因為商業(yè)模式變得復雜了，信息結(jié)構(gòu)也變得復雜了。我不是很贊同內(nèi)部承包、分布式，它們適合邊緣創(chuàng)新的情形。國外的先進模式也不完全是這樣的。未來可能的情形是：分布式、模塊化的組織結(jié)構(gòu)和更大規(guī)模、更大范圍的組織整合和連結(jié)，會有機結(jié)合起來。

    根據(jù)企業(yè)的實際情況和戰(zhàn)略考慮組織結(jié)構(gòu)，不能先入為主說哪一種更好。比如，一般情況下，分權(quán)比不分權(quán)好一些。這是基本原則。但具體情況還是要具體分析。比如說我今天在山東調(diào)研企業(yè)，明天我講話，主題就是要加強集中管理，加強職能條線的管理。千萬不能在互聯(lián)網(wǎng)這個問題上也出現(xiàn)教條主義，應該是實踐需要我們怎樣，市場及競爭需要我們怎樣，我們就采取什么樣的組織。像順豐和優(yōu)步是采取了開放式的結(jié)構(gòu)，整合了社會資源。但是也要看到，我們在某些領(lǐng)域就是要提高資產(chǎn)專用性，就是要相對封閉，把核心資源攥在手里，形成我的競爭壁壘。這種模式在軍事工業(yè)、高科技領(lǐng)域非常多見。

   什么情況下采取靈活機動的組織，什么時候采取復雜的組織？如果面對的是復雜客戶，比如集團客戶，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)很復雜，同時面對的業(yè)務(wù)也是復雜的業(yè)務(wù)，你不可能簡單。比如華為賣通訊設(shè)備，肯定要有多個層次的組織，什么“鐵三角”、“海軍陸戰(zhàn)隊”、“重裝旅”啊，需要借助非常復雜的結(jié)構(gòu)和流程來實現(xiàn)銷售。

    二、中國企業(yè)能把矩陣式問題解決了就是大進步

    矩陣式組織架構(gòu)高效運行的關(guān)鍵在哪？執(zhí)行過程中特別應該注意什么問題？

    中國的企業(yè)采用矩陣式的時候確實遭遇了許多困難。因為從文化傳統(tǒng)來看，中國人比較適應縱向的等級關(guān)系。誰給我發(fā)工資、向誰報告，我聽誰的。中國的這種縱向的指揮和服從關(guān)系，也就是執(zhí)行力方面做得是不差的。但是如果復雜起來，既有縱向服從又有橫向協(xié)調(diào)，這時在角色定位、轉(zhuǎn)換以及流程協(xié)同上就會出大問題。所以，中國的大企業(yè)如果能先把矩陣式解決了，就是一個大的進步。

    說到矩陣式具體怎么運行，有三點值得提示：一是清晰的流程設(shè)計，需要協(xié)同的環(huán)節(jié)，縱向橫向維度哪些人來參與協(xié)調(diào)以及如何協(xié)調(diào)，都事先確定下來；二是決策節(jié)點的議事規(guī)則要定下來，矩陣式容易導致扯皮；三是矩陣式內(nèi)每個員工的專業(yè)素養(yǎng)要比較高，他要知道什么時候跟誰去求助、請教，他要知道如何去配合與合作。

    中國大部分民企，在組織設(shè)計的時候采取比較簡化的方式，通常先是職能制，規(guī)模大一些后導入事業(yè)部制，讓它獨立核算，給一些權(quán)限，靈活地發(fā)展。當然對于分權(quán)都沒有解決的企業(yè)來說這是個巨大的進步。將來如何采取矩陣式，把業(yè)務(wù)的分工、邊界的厘定和職能的共享、平臺的建設(shè)整合起來，能夠有效地銜接起來，對中國的企業(yè)還是巨大的考驗。我接觸過的中國企業(yè)案例，我覺得矩陣式成功的企業(yè)就是華為。

    三、組織“扁平化”不是絕對的

    傳統(tǒng)企業(yè)的組織困境有時候就是帕金斯原理所說的，面多加水、水多加面，不斷地膨脹，層級也不斷地增加，確實需要扁平化。但層級的減少也不是絕對的，對于決策鏈短、需要對市場快速反應的組織，一定要扁平化；反過來說有些需要長期的決策，決策鏈也不能太短。我感覺中國的企業(yè)界包括專家還是比較喜歡概念化，事情的考慮從概念出發(fā)，這些都屬于佛家里面講的，腦子里面塞滿東西，你不夠空啊，就不夠澄明，不夠智慧。還是我前面所說的，實質(zhì)上我們要從顧客價值出發(fā)，從向市場上輸出什么、我怎樣才能超越競爭，反過來倒推流程和組織，以及考慮資源的配置，那么到底是開放式的組織還是封閉式的組織，大組織還是小組織，扁平化組織還是非扁平化組織，自然結(jié)論就出來了。

    再說說扁平化。扁平肯定是一個趨勢，這毫無疑問。那么具體到每一個企業(yè)，扁平到什么程度，比如說職位是5個層級還是10個層級，決策鏈條上的層次多少，肯定要根據(jù)每個企業(yè)的情況而定。你絕對的扁平，那新人怎么培養(yǎng)？有一些企業(yè)里面有一些職位配有副手，職責并不清晰，這似乎不科學，但一些重大職位、有風險的職位，就需要相互牽制、相互監(jiān)督、防范風險。

    四、效率和公平之間、可行和理想之間需要達到一種平衡

    “瘦身”對國企來講非常困難，那么國企在這樣一個環(huán)境下，如何轉(zhuǎn)型呢？被淘汰下來的人怎么辦呢？

    瘦身對于國有企業(yè)而言確實比較難，這不僅僅只是涉及到經(jīng)濟的問題，還涉及到社會和政治的問題。國企情況也不太一樣，有一些國企的老員工以前做過很大的貢獻，現(xiàn)在歲數(shù)大了，你要瘦身，你把他推到社會上，也不符合我們中國的倫理。有一些國有企業(yè)，比如說壟斷企業(yè)，內(nèi)部存在一些利益組織，他們是來分享利益的，所以這個時候瘦身顯然就比較困難。

    所以國企的瘦身計劃實際上是一個綜合解決方案。一些老員工慢慢過渡到社保去，有的人通過鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式進行分流。也可以采取類似贖買的方式，給一點利益，業(yè)務(wù)比較簡單的，讓一部分既得利益者去做一做；因為從主線業(yè)務(wù)上剝離了，主線的業(yè)務(wù)可能就更容易升級，企業(yè)的代價也不太大。這就需要一個平滑的、系統(tǒng)的考慮，需要在效率和公平之間、可行和理想之間達到一種平衡。