我們的企業(yè)正面臨著一個巨變的時代，現(xiàn)在唯一不變的就是變化。
    一是市場發(fā)生變化。我們的市場不再是過去的市場，市場的整個環(huán)境都已發(fā)生變化。二是消費者發(fā)生變化。全世界的中產(chǎn)階級是10億人，瑞士投資銀行的數(shù)據(jù)顯示有3億人在中國。三是科技發(fā)明和發(fā)現(xiàn)讓整個營銷模式在發(fā)生變化。企業(yè)都面臨著新的挑戰(zhàn)和新的機遇。
    我們經(jīng)常講，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。首先要看到時代在變，時代的潮流在變，如果我們不變，就會被淘汰。
    面對一個個行業(yè)都在被改變，我們該怎么做？是轉型還是升級？其實，轉型和升級細分起來是兩個概念。轉型往往是到另外一個行業(yè)去發(fā)展，或用另外的模式來發(fā)展。升級，則是企業(yè)立足于現(xiàn)有行業(yè)挖潛創(chuàng)新，找到新的藍海。 
    那么，傳統(tǒng)企業(yè)要進行轉型，應該怎么辦？應該如何落到實處？怎么讓轉型能落地？
    一、企業(yè)轉型四維度：轉變思維、創(chuàng)新模式、變革機制、創(chuàng)建平臺
    企業(yè)轉型四維度之一：轉變思維
    傳統(tǒng)企業(yè)轉型，最難也是最關鍵的首先是理念思維的轉變。一方面，過去越是成功的企業(yè)思維轉型的阻力越大；另一方面，各種所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的炒作也讓人難辨真假。因此，轉思維中有幾個關鍵點： 
  （1）企業(yè)需要結合自身的行業(yè)及業(yè)務特性與互聯(lián)網(wǎng)的新基因相結合，建立起適合企業(yè)發(fā)展轉型要求的新型文化理念。 
  （2）企業(yè)轉型落地管理層的共識是基礎，因此需要通過各種培訓研討宣導、行動式學習引導，幫助企業(yè)管理團隊突破思維禁錮，統(tǒng)一思想，建立共識； 
  （3）企業(yè)往往只有部分高管有居安思危的意識，因此需要在整個管理團隊中樹立轉型緊迫感，為轉型變革推動做好鋪墊。 
    企業(yè)轉型四維度之二：創(chuàng)新模式
    傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型必須基于對用戶需求與市場環(huán)境變化的深度洞察，從而對企業(yè)的業(yè)務價值鏈和盈利模式進行根本性的再思考和再設計。 我們簡單歸納了以下企業(yè)轉型的模式：
    第一種是“以用戶為核心“的內部組織和供應鏈流程重構，即從傳統(tǒng)的以廠商為核心的B2C模式，轉變?yōu)橐杂脩魝€性化需求為中心的C2B模式，并建立供應鏈全程用戶參與互動，典型如海爾模式和紅領模式。 
    第二種是對原有價值鏈的延伸，更緊密地整合產(chǎn)業(yè)鏈上/下游，減少交易環(huán)節(jié)降低多方成本；或者制造業(yè)服務化轉型以向用戶提供更多增值服務等。如米其林通過在輪胎上安裝傳感器，并運用大數(shù)據(jù)分析技術從而可以為司機提供駕駛方法的改進建議和培訓，幫助其降低油耗。 
    第三種是從整個行業(yè)的格局來考慮產(chǎn)業(yè)鏈的重構，以及通過跨界將相關聯(lián)資源間建立連接，打造新的平臺生態(tài)圈。如滴滴打車，首先是整合各出租車公司的調度系統(tǒng)，建立行業(yè)化的新平臺，繼而進一步激活專車等社會閑散資源，徹底改造了原有的生態(tài)系統(tǒng)。 
    企業(yè)轉型四維度之三：變革機制
    新的商業(yè)模式落地實現(xiàn)必須匹配相應的組織機制改變，如美的講的：“組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造都是空的！” 互聯(lián)網(wǎng)給了人們更大的自主權。在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，整個社會朝去中心化、多元化的方向發(fā)展，參與感、自我成就感、價值認同成為最大的動力。在這種社會趨勢下，組織機制變革出現(xiàn)幾個大的方向： 
   （1）組織邊界模糊化。如管理大師查爾斯·漢迪提到的聯(lián)邦制和三葉草組織、各種異業(yè)聯(lián)盟、跨界合作和平臺型企業(yè)的出現(xiàn)，小米的粉絲員工化和社會化供應鏈等，這些實踐都在強調去除組織藩籬，通過互聯(lián)網(wǎng)更有效的整合資源，共享共贏； 
   （2）組織內部劃小經(jīng)營單位，管理去中心化。如海爾進行的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化”改造；華為的“縮小經(jīng)營單位，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭”等，其核心是激發(fā)組織活力，提升對市場環(huán)境和用戶需求的響應能力； 
   （3）人力資源價值管理和利益分享機制，如萬科推行的事業(yè)合伙人機制，阿里巴巴的人力資本合伙人制度等，充分的提升每個員工的價值創(chuàng)造和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力。 
    企業(yè)轉型四維度之四：創(chuàng)建平臺
    無論是商業(yè)模式還是組織機制的落地實現(xiàn)都需要基于移動端和PC端的IT平臺支撐。全方位用戶互動、良好的用戶體驗、全流程的高效支撐，持續(xù)的用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)積累等是關鍵。
    二、企業(yè)轉型落地三步驟
   （1）找準轉型方向 
     找準轉型方向需要以外部環(huán)境分析、資源/能力現(xiàn)狀評估、利益相關方價值訴求為基礎，以標桿及技術創(chuàng)新趨勢研究為引領，結合行動式學習式的充分研討，促成管理團隊的群策群力，從而對未來的轉型方向和商業(yè)模式形成共識，并樹立緊迫感，增強行動的信心。 其中對資源/能力現(xiàn)狀的準確評估是確定轉型方向非常重要的一環(huán)。當外部環(huán)境對所有人是均等的，企業(yè)自身掌握的“資源/能力”就起到重要的作用。企業(yè)需要認真思考多年在傳統(tǒng)領域積累的優(yōu)勢與核心能力，如何嫁接到新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。
   （2）明晰轉型路徑 
     轉型變革的有序落地，需要將轉型目標分解落實到業(yè)務發(fā)展策略、資源配置策略、組織管理機制優(yōu)化、運營及IT平臺搭建等具體的行動計劃，同時充分考慮各項任務之間的優(yōu)先級以及關聯(lián)依賴關系，保證轉型變革中的協(xié)同有序，形成清晰的轉型實施路徑圖；最后通過落實階段目標、責任主體，切實推動行動。
   （3）保障轉型落地
     在轉型的具體推進實施階段，需要建立轉型落地保障機制，具體包括常設的轉型變革項目辦公室，根據(jù)外部環(huán)境的變化及時對實施路徑圖進行調整優(yōu)化，推進轉型中的問題解決等，從而實現(xiàn)轉型變革的迭代式、常態(tài)化管理。
     傳統(tǒng)企業(yè)轉型的四個維度必須相互配稱和相互促進，從而推動傳統(tǒng)企業(yè)轉型為基于互聯(lián)網(wǎng)的新型企業(yè)。
     企業(yè)轉型需要通過“找準轉型方向，明晰轉型路徑”做好頂層設計，需要各種轉型落地保障機制來推動小步快跑，不斷夯實轉型成果。
     總而言之，每個企業(yè)具體情況不同，每個企業(yè)都要根據(jù)自身情況來做出最正確的選擇。但是，有一個選擇是一定不能有的，就是停下來，就是不動，這是最危險的，因為面對潮流，就如逆水行舟，不進則退。