我們身處在一個(gè)轉(zhuǎn)變的時(shí)代，無(wú)論這種轉(zhuǎn)變是以互聯(lián)網(wǎng)為標(biāo)志，還是以個(gè)體價(jià)值崛起為標(biāo)志，轉(zhuǎn)變是事實(shí)已經(jīng)成為共識(shí)。在這樣的一個(gè)時(shí)代，知識(shí)和信息是個(gè)人和整個(gè)經(jīng)濟(jì)的主要資源，土地、勞動(dòng)力和資本等經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)定的生產(chǎn)要素還在起作用，但已經(jīng)不再是核心要素。因?yàn)閾碛兄R(shí)的人，以及互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，讓這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素可以移動(dòng)和聚合。
    無(wú)邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。在今天的環(huán)境中要最有效地運(yùn)營(yíng)，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。無(wú)邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。
    那么，無(wú)邊界組織——對(duì)HRBP、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化提出了哪些要求？
    一、 邊界組織對(duì)HRBP的要求
   （1）明確 HRBP 在企業(yè)的存在感 
    不同企業(yè)在不同發(fā)展階段對(duì) HRBP 可以有不同理解，但在企業(yè)要有明確的定位，以幫助 HRBP 從業(yè)者實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。HRBP 既不是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定者，也不是業(yè)務(wù)部門的從屬者，HRBP 是一個(gè)資源整合的角色，能根據(jù)業(yè)務(wù)需求整合公司人力資源正常以及人力資源專家提供的解決方案。 
    HRBP 是一個(gè)中立的伙伴角色，在 HR 的專業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理看到人力資源管理上的問(wèn)題， 提供一些專業(yè)的有針對(duì)性的建議和解決措施， 提升業(yè)務(wù)單元人力資源管理能力。 千萬(wàn)不能只是一味沒(méi)原則地服務(wù)， 要有管理職能和戰(zhàn)略眼界。 
   （2）定制適合企業(yè)的 HRBP 模式 
     企業(yè)首先要設(shè)置與 HRBP 這一角色相適應(yīng)的人力資源架構(gòu)才能真正發(fā)揮其價(jià)值。 
     但具體的組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求選擇合適的模式，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)將各種職能放在不同的機(jī)構(gòu)中，機(jī)構(gòu)之間也不是絕對(duì)界限的，可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)隨時(shí)調(diào)整機(jī)構(gòu)之間的職能。 
     為節(jié)約資源，也沒(méi)必要在每個(gè)業(yè)務(wù)部門都設(shè)置 HRBP，甚至于幾個(gè)業(yè)務(wù)部門可以共用一個(gè) HRBP。模式并非一成不變，要針對(duì)公司的特點(diǎn)特殊設(shè)置，例如： 華為作為中國(guó)首個(gè)推行這一模式的公司， 設(shè)置的是人力資源管理委員會(huì)、 人力資源管理部和人力資源干部三個(gè)職能機(jī)構(gòu)， 并作出明確的分工。 
    （3）獲得組織環(huán)境的支持 
     在公司決定推行 HRBP 以及相應(yīng)的人力資源管理模式之前，必須做好充分溝通，消除各種潛在障礙。首先，獲得企業(yè)高層的支持，HRBP 模式推行的最大支持就是來(lái)自企業(yè)高層對(duì) HRBP 價(jià)值的真正認(rèn)可，這種認(rèn)可是成功推行新模式最有利的保障。 
    設(shè)置 HRBP 這一職位影響最大就應(yīng)該非業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人莫屬了，要做好他們的思想工作，改變他們對(duì)于人力資源職責(zé)和作用的傳統(tǒng)認(rèn)知，清楚地說(shuō)明 HRBP 進(jìn)入業(yè)務(wù)部門的目的和對(duì)業(yè)務(wù)部門以及整個(gè)公司業(yè)績(jī)的益處。 
    要在內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，HRBP 在企業(yè)中是否成功推行，很大程度上依賴于組織成員對(duì)這一職位接受與否。要和各個(gè)部門以及參與這種變革的員工充分溝通，讓大家清楚 HRBP 的職責(zé)以及這種模式需要各個(gè)部門作出政策上的哪些改變。 
    （4）推出合適的 HRBP 候選人 
    企業(yè)在選擇這一人選時(shí)，要十分清楚這一職位需要怎樣的人才，不是所有的 HR 人員都能從事這一工作。這一職位要求較強(qiáng)的人力資源專業(yè)和關(guān)系處理能力。 
    首先，必須具備 HR 的專業(yè)知識(shí)和技能，能夠從自己的專業(yè)分析業(yè)務(wù)部門策略帶來(lái)的影響以及對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題提供到位的人力資源解決方案。 
    其次，要有了解業(yè)務(wù)部門的意愿，有一定的業(yè)務(wù)思考能力，能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)的問(wèn)題和提出業(yè)務(wù)部門決策有關(guān)的建議。 
    最后，要有關(guān)系處理能力和影響力，能夠取得業(yè)務(wù)部門的信任，以自己的專業(yè)影響業(yè)務(wù)部門作出正確決定并實(shí)施。 
    當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源普遍面臨著轉(zhuǎn)型期，未來(lái)企業(yè) HR 的職能會(huì)發(fā)生很大變化，HRBP 的角色會(huì)越來(lái)越重。但是，HRBP 如何真正的落地，在企業(yè)開(kāi)花結(jié)果，如何真正提升人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值，使其成為企業(yè)真正的業(yè)務(wù)伙伴，這是值得眾多企業(yè)需要認(rèn)真思考和解決的。 
    二、無(wú)邊界組織對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求
    企業(yè)應(yīng)該自問(wèn)的幾個(gè)問(wèn)題，即你的用戶是誰(shuí)?你為用戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么?你為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)你獲得的價(jià)值是什么?你的用戶戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有哪些協(xié)同?
    過(guò)去，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)往往采取自上而下的工作方式，帶來(lái)了重理念引導(dǎo)、輕實(shí)施舉措、內(nèi)部共識(shí)不足影響協(xié)同推進(jìn)等問(wèn)題。應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，更需要營(yíng)造萬(wàn)眾創(chuàng)新的氛圍，以自上而下與自下而上相結(jié)合的工作方式推進(jìn)思考與研討，充分發(fā)揮頂層的戰(zhàn)略視野、中堅(jiān)層的創(chuàng)新動(dòng)力等優(yōu)勢(shì)與作用，最大程度地整合、凝聚創(chuàng)新力量，為明晰企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
    第一，無(wú)邊界組織對(duì)戰(zhàn)略思維的顛覆。互聯(lián)網(wǎng)給世界帶來(lái)最大的影響就是‘零距離’，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)變成了平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，信息不對(duì)稱變成信息對(duì)稱，原來(lái)信息的主動(dòng)權(quán)掌握在企業(yè)手里，現(xiàn)在到了用戶手里，交互變得很重要。
區(qū)別于過(guò)去封閉的經(jīng)濟(jì)模式，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的核心就是開(kāi)放，平臺(tái)的邏輯是一個(gè)自演化的生態(tài)系統(tǒng)。所謂平臺(tái)的框架，就是可以快速配置資源的生態(tài)圈。企業(yè)由原來(lái)做大做強(qiáng)變成做平臺(tái)，誰(shuí)的平臺(tái)做得最大誰(shuí)就最強(qiáng)。
    企業(yè)考慮的是企業(yè)的差異化戰(zhàn)略到底是什么?企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，雖然不直接面對(duì)用戶，但必須要為用戶創(chuàng)造價(jià)值。即所有員工都要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，也就是所謂的交互平臺(tái)。
    第二，從戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，到組織結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略的深刻變革。
所有企業(yè)的成長(zhǎng)都有兩個(gè)變量，一個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)是組織戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略制定后，組織結(jié)構(gòu)要從屬于戰(zhàn)略。如果說(shuō)戰(zhàn)略是頭的話，組織結(jié)構(gòu)就是身體，當(dāng)頭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方向的時(shí)候，如果身體沒(méi)有轉(zhuǎn)，這個(gè)問(wèn)題就很嚴(yán)重。說(shuō)明企業(yè)還沒(méi)有真正轉(zhuǎn)過(guò)去。
    不過(guò)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系也正迎來(lái)挑戰(zhàn)，在企業(yè)外部管理穩(wěn)定的情況下，應(yīng)該是戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，但在一個(gè)動(dòng)蕩的年代，組織結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)一定要沖垮，一定重來(lái)。
企業(yè)可以與其他組織建立一個(gè)相互進(jìn)化的生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生長(zhǎng)的利益；二是互生，即大家互相依賴，共同成長(zhǎng)；三是重生，可以再去產(chǎn)生一個(gè)新的生態(tài)圈。
    三、無(wú)邊界組織對(duì)企業(yè)文化的要求
無(wú)邊界組織需要企業(yè)具有自身獨(dú)特的企業(yè)文化，否則人們習(xí)慣了傳統(tǒng)的管理模式，很難實(shí)施無(wú)邊界管理。只有通過(guò)企業(yè)文化的培養(yǎng)形成一個(gè)良好的觀念，員工才能真正認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)體制的弊端，才能接受無(wú)邊界管理模式，才能真正與企業(yè)融為一體。
    例如，GE公司通過(guò)長(zhǎng)期的培養(yǎng)形成了獨(dú)特的價(jià)值觀：我們所有人永遠(yuǎn)堅(jiān)定地保持正直的品格;堅(jiān)持做到卓越，決不容忍官僚主義;按照無(wú)邊界模式的方式行事，時(shí)時(shí)探索和應(yīng)用最好的理念，無(wú)論它來(lái)自何處，珍視全球的智力資本及其提供者，盡可能的建立多元化團(tuán)隊(duì)。正是在這樣的價(jià)值觀指導(dǎo)下，GE才真正整合為一個(gè)運(yùn)作良好的系統(tǒng)。
    無(wú)邊界組織的原理認(rèn)為，信息、資源、構(gòu)想、能量也應(yīng)該能夠快捷順利地穿越企業(yè)的邊界，使整個(gè)企業(yè)真正溶為一體。在無(wú)邊界原理中，企業(yè)各部分的職能和邊界仍舊存在，仍舊有位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)，有特殊職能技術(shù)的員工，有承上啟下的中層管理者，使各個(gè)邊界能夠自由溝通、交流，實(shí)現(xiàn)最佳的合作。在無(wú)邊界原理下需要重新分析企業(yè)原有的邊界。