薪酬體系建立的基礎，薪酬福利和激勵機制的建立需要將市場、崗位評價結果和員工能力等因素結合起來，以績效評價結果為基礎，將薪酬福利體系與績效管理和崗位評價聯系起來，使薪酬體系達到“外部競爭力和內部公平性”的良好狀態。

　　薪酬福利制度的功能是鼓勵和督促員工以“利潤”的形式統一個人目標和企業目標，實現雙贏。它是實現商業目標和發揮個人能力的補充。同時，為了達到激勵效果，薪酬和福利也必須與晉升機制掛鉤。因此，在薪酬設計中，其分析大致如下:

　　1.企業綜合評價市場狀況和自身承受能力，決定企業的薪酬取向;根據同行業、同地區的情況，公司可以在該地區占據相對領先的地位，在同行業采取以下策略。

　　2、根據崗位評估結果，制定不同職級的工資范圍;

　　3.設計加薪計劃。

　　通過“崗位定薪”和“崗位定薪標準”解決公司內部不公平問題。

　　每個崗位對公司的貢獻不同，每個崗位對公司利益的影響也不同。原公司薪酬體系中員工的薪酬和待遇基本沒有差異，分為三個級別，不反映關鍵崗位和技術崗位的差異。在這種“大鍋飯”分配制度下，所謂“公平分配”的實施實際上是最大的不公平，做了或沒做，做了或沒做，做了或沒做，做了或沒做，這挫傷了核心員工的積極性和主動性，助長了工作的消極性，薪酬分配機制的激勵和約束功能沒有發揮出來，使企業管理陷入兩難境地。薪酬分配機制的激勵和約束功能是由薪酬分配制度的公平性決定的。這種公平不是指盲目的平均主義，而是指相對于員工能力和貢獻的分配。為了實現這種分配的公平性，該制度應通過崗位評價和固定工資來實現。

　　因此，公司通過崗位評價對公司的所有崗位進行科學合理的評價，通過確定不同崗位的崗位工資和績效評價系數來確定該崗位在部門和公司的貢獻，計算每個崗位的每個員工對公司績效的貢獻，并確定該崗位的工資收入。

　　結果，公司內部的大部分不公平被消除了。這使公司能夠保留這些關鍵職位的人員。對于那些評價相對較低的人，公司基本上保證他們的既得利益，他們的情況應該相對穩定。此外，公司可以根據員工的能力和表現，給予職位相對較低的員工競爭職位和其他形式的機會。隨著他們工作調動或晉升的成功，公司將給予他們相應職位的薪酬，相同職位的薪酬相同，相同職位的薪酬相同，不同職位的薪酬不同。

　　把握員工激勵的方向，“能否上崗取決于素質”:加薪的方式引導員工的職業發展。

　　在新的工資制度下，員工的年資工資只是象征性的10元/年。新的工資制度取消了原來的“一般調整”工資。當然，在員工發展的初始階段，當員工的技術進步和價值創造增加時，我們采取的政策是，新員工將在半年內降低一個級別，在一年內降低兩個級別。之后，如果員工想增加工資，就必須提高自己的管理和技能，并通過工作晉升(晉升團隊領導和調任更高層次的職位)和出色的表現(優秀的年終考核)，也就是說，他必須提高對公司的貢獻率來增加工資。在這種情況下，員工可以真正得到激勵。通過薪酬體系的引導，員工可以為公司創造價值，同時實現個人職業發展，從而實現雙贏。這種文化和理念是我們想要提倡和鼓勵的。

　　“外部公平”問題在一定程度上得到解決。

　　原公司的工資制度對外界的吸引力有限。就中高級管理人員而言，他們大多屬于協商薪酬制度，基本上不能遵循薪酬制度程序。其中大多數需要公司領導的特別批準。這種薪酬體系對中高級管理人員來說毫無意義。就普通員工而言，在當前中國勞動力短缺和該地區“農民工恐慌”的情況下，普通員工工資上漲已成為大勢所趨，勞動力成本上漲是不可避免的。而且，從2004年起，公司對普通工人的招聘開始出現較大問題，公司在招聘中失去了主動性，供求形勢發生了根本性的變化，公司的招聘非常被動，有時不得不招聘一些不太合格的人員進來。但是，新薪酬體系實施后，就公司中高級招聘的吸引力而言，雖然中高級招聘的競爭力不是很強，但至少已經為人力資源部的招聘設定了相對合理的標準，公司中高級應該更傾向于采用年薪來體現。另一方面，從一般員工水平來看，公司具有一定技術要求的操作和技術崗位工資低于該地區領先水平(按8小時工作制計算)，而與江蘇、浙江和廣東同行業相比，公司也處于以下水平。這樣，公司的員工招聘將能夠提高主動性，我們將能夠在一定的范圍和時間內有目的地選擇我們需要的人員，并有效地實施我們的招聘計劃。

　　建立績效考核體系的重要性。如果不建立科學有效的績效考核體系，崗位評價和崗位工資將成為空中樓閣。

　　崗位評價和崗位定薪的根本目的是充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度地調動員工的主動性、積極性和創造性。為了達到這個目的，工資應該與評估、貢獻和員工能力掛鉤。這就要求建立科學可行的績效評價體系，定期評價部門員工的績效，全面了解部門員工工作的完成情況，發現不足和存在的問題，并提出改進措施。通過對員工的績效考核，績效優秀的員工優先獲得先進、提升和加薪。那些表現不好的人將被降級，他們的工資將被降低。員工績效考核已成為競爭和人員調整的主要依據。

　　通過建立健全績效考核體系，實現同工同酬，“實得收入取決于績效”。

　　在確定每個崗位不同的崗位工資和績效因素后，將建立一套完善的績效管理體系。如果沒有匹配的績效管理系統，員工會做同樣的事情，做同樣的事情，做同樣的事情做得好，做同樣的事情做得不好，不管等級制度和薪酬制度有多好，都會成為一個“大鍋飯”。雖然原公司的考核體系也嘗試對一些指標進行考核，并有一些考核程序和方法，但仍然存在如下一些問題:

　　(1)與公司目標沒有聯系，甚至公司也沒有明確的目標，包括長期戰略目標和年度目標;

　　(2)指標設計不合理，權重分配不科學;

　　(3)評價方法不明確，沒有定量和操作標準;

　　(4)未建立良好的監督和反饋機制;

　　(5)評價結果的應用也不好。大多數經理的評估結果相差不超過評估工資的5%。因此，可以說對原公司的評估只是流于形式。當然，作為一種嘗試，它也為我們未來的評估實施留下了一些經驗和方法。針對以上問題，在新的績效考核體系中，我們主要關注這些方面，這些也是未來績效考核的重要原則和注意事項:

　　1.我們已經確定了公司的戰略發展目標，并利用平衡計分卡(bsc)的四個維度來確定公司的年度目標，然后圍繞公司的年度目標確定了各部門的年度目標。 然后，我們將每月的目標和當月工作任務的重點與每月的年度目標分開，從而將各部門的目標和公司的目標緊密聯系起來，并具有良好的目標導向。

　　2.考核項目的設置應與公司指標和年度指標緊密掛鉤，月度績效計劃應結合公司當月的重點工作任務進行設置。此外，隨著公司的發展和績效實施的加強，考核項目及其權重應適當調整。

　　3.通過一些具體的量化數據指標和具體的評估項目，評估人員有了一個評估標準和依據。他們不再需要憑印象或敲打自己的頭來評分，這也使評估更加透明，提高了評估的公平性。

　　4.無論是在制定績效計劃之前還是在具體的績效評估過程中，每位考生和評估人員都應事先就評估指標或完成情況進行溝通。各系統充分討論溝通后，公司將組織績效計劃會議(計劃完成總結會議)，經公司各部門負責人和相關領導質疑，公司總經理批準評估后，最終確定績效計劃和評估結果。此外，為了確保績效計劃實施的公平性和有效性，系統還配備了計劃跟蹤表、投訴表和失敗原因說明等相關法規或程序。

　　5.應用通過的績效考核結果，將考核結果作為直接工資收入、調動、晉升和培訓的重要依據，真正增強考核效果。

　　在新的績效體系下，員工的主人翁意識將通過績效分解得到提高，并促使他們尋找降低成本、提高效益的途徑，從而有效實現激勵效果。

　　在原公司的考核體系中，員工的考核工資收入是一個相對固定的部分。無論公司業績好壞，部門業績總量基本相同，這就產生了所謂“旱澇保收”的概念。員工不關心公司、部門和車間的利益。他們持有冷漠的態度。因此，員工的主人翁意識相當薄弱。當他們浪費公司的原材料和輔助材料并提高公司的成本時，他們只關心是否會被扣除(這對于許多經理來說通常很難找到)，而不是有意識地節約以降低成本。但是，在新的績效考核體系下，由于實際個人收入與公司、部門、車間(直到它們分解成團隊和小組)的績效所產生的實際收入相聯系，員工降低成本和浪費的行動對公司有利。在幫助團隊成功完成績效指標的同時，也可以提高他們的實際收入，從而實現我們想要的激勵機制。

　　將績效評估作為公司對每個部門的指揮棒，使其成為公司“提倡什么和反對什么”的最直接表達。

　　公司應該明確每個部門的哪些工作影響公司的整體績效和目標的實現，這些是部門的關鍵成功因素(ksf)。然后，通過設置ksf來確定每個崗位的核心工作。核心工作通常約占總工作內容的20%，這些工作需要在職者投入約80%的時間和精力來做好。因此，在績效管理體系中，關鍵和難點在于確定每個崗位的“關鍵績效指標”。這個環節的質量決定了整個系統的成敗。一個有效的績效評估體系指導員工的行為。當他們達到各種績效指標時，公司的目標和效益也會得到改善。我們將與薪酬和福利激勵機制一道，激勵和鼓勵本組織的每一個成員不斷努力達到新的高度。