時間跨度：2014年05月至2014年10月
客戶背景：某電力機車研究所是中國南車旗下核心子公司，主要業務集中在電力機車、城軌車輛、城際動車組、新技術軌道車輛、重要零部件、專有技術延伸產品及維保服務等領域，致力于為客戶提供軌道交通領域的系統解決方案。
該所下轄九大業務主體，而各主體公司又下設各類“全資、控股、參股”子公司若干；組織體系龐大、委托管理關系復雜，組織整體呈現多層級、多類型集團化企業的形態；而各主體公司由于資本構成、發展階段、經營規模和競爭狀況等原因，在管理水平、經營理念、運營能力等方面存在著相對較大的差異。
該所的HR管理必須突破單體公司的管理思維，HR職能應加快“從單體公司的HR管理職能向二級集團化公司的HR管控職能”過渡。而要實現這一過度，需要定義各級組織層級之間的HR“職能定位、權責邊界、管理關系、匯報關系和控制模式”，即，人力資源管控體系設計。
該所是中略公司的長期合作伙伴，之前已經完成人員編制、領導力模型等項目模塊的合作。
服務模塊
1、現狀調研診斷
2、集團HR管控方案與對應權責關系設計
3、集團HR管控流程和制度體系優化設計
關鍵管理現象/管理問題
一、呈現出的主要問題：
1. 所部對下屬企業整體管控模式設計滯后，導致整體管控模式與HR管控模式無法銜接與匹配。
該所對下屬企業管控模式未明確界定，但呈現出較為明顯的“戰略+操作”型管控模式，而HR管控基本上采用了統一的操作型管控模式，二者不盡匹配。
2. 針對不同特征的下屬企業的HR管理方式趨同，未充分考慮到其HR管理的差異化需求。下屬企業性質、規模、發展階段、戰略地位、管理難度、HR管理水平等各不相同，但所部HR部采用了近似的操作型HR管控模式，差異化管理需求考慮不足。
3. 各層級HR管控權限未進行清晰界定。三級HR組織層級間職能定位較為清晰，但所部HR部管理范圍過寬、管理過細，在HR管理各具體職能上缺乏明確的權限劃分，過度依賴溝通。
二、產生問題的根源判斷：
1. 從HR管理到HR管控的理念沒有轉變。
2. 管控層級上：集團—該所—二級公司—三級公司之間，南車集團對該所的管控模式未清晰定義，從而導致該所對下屬公司實施管控滯后。
3. 所部HR理念模糊，導致在三方面出現混亂：（1）角色定位 （2）組織設置 （3）職能配置
解決方案
一、總體策略
針對不同的業務主體，確定集團化企業HR管控模式的核心關鍵要素，確定不同的HR管控模式。籍此，設計在不同HR管控模式下所部的核心職能。再針對不同的主體公司，根據確定的HR管控模式，進行具體職能定位、權責界定、管理關系設計。
二、HR管控模式設計
1、影響管控因素分析及評價。顧問采用“四因素評價法”，通過對各下屬主體單位在“戰略重要度、戰略相關度、組織屬性對HR管控的約束、HR管理成熟度”四項指標進行分級量化測評，來確定該所對其的HR管控模式。
2、管控類型設計及定義管控標準。依據HR管控的基本類型，結合該所HR的管控需求，我們提出現階段所部HR管控的四種模式。
3、設計管控模型。針對該所HR角色定位（HR戰略定位），組織屬性類型、差別化測評結論、人力資源管控模式類型，提出以下“以戰略為導向，以優化為目的，尊重組織差異，實行差別管控”。
4、二級公司管控類型對套。將二級子公司依照管控評價因素得分結果與管控模型進行標準對套，得出二級子公司相應的HR管控類型。
5、設計管控權限和制度、流程。對不同管控類型設計各自的管控權限，得出權限表。
技術難點及對策
該所HR管理專業水平較高，對于HR管控模型的創新要求較高。由于地域的分散性、管理成熟度參差不齊、上市與非上市的法律管理要求等不同， HR管控傳統模型難以滿足客戶要求。
因而顧問根據客戶特點，通過采用“四因素評價法”，對各下屬主體單位在“戰略重要度、戰略相關度、組織屬性對HR管控的約束、HR管理成熟度”四項指標上進行分級量化測評，作為確定該所對其HR管控模式的基礎，從從維度方面將管控類型考慮全面，并讓項目組成員充分參與。之后，再根據客戶特點，設計出動態HR管控確定模型：以戰略為基礎，戰略要求管控緊，HR管控模式就得集中；組織屬性對HR管控的約束差異是決定HR管控模式的主要決定要素，參考管控強度的差別，共同確定可選擇的管控類型；三大要素的管控強度（集權程度）都是從外到內，依次遞減，最中心的是最弱；HR管控模式不是一成不變的，隨著影響要素的變化可適時調整。
最后，再針對不同管控模式和HR各項職能，共同研討得出相應的管理權限。
客戶評價
1、項目成果符合預期，在項目實施過程中與客戶溝通較為順暢；
2、管理成果較為創新，實施過程中給予了充分的輔導和培訓，提交成果資料充分。
整體亮點 該所差別化“HR管控”模型
