客戶名稱：廣西某國際港務集團     

時間跨度：2014年07月至2014年11月

客戶背景：廣西某國際港務集團是廣西自治區政府直屬大型國有獨資企業，由廣西沿海的防城港、欽州港、北海港及馬來西亞關丹港組成。目前集團已形成以港口運營為核心，以綜合物流體系為支撐，以臨港工業為保障的業務分布，擁有7個SBU業務單元，涉及業務廣泛，近十年來高速成長。但從管理完善程度和管理水平來看，尚難以支撐巨大的經濟體量和“穩健經營、可持續發展” 的需求。其中，風險管理已成為制約集團可持續發展的主要短板和薄弱環節。

該集團具有典型多元化特征，呈現出明顯的“企業組織模式復雜化、企業屬性多樣化、投資主體多元化、不同組織模式層級交錯”的特點，集團化管理難度較大，而集團目前管理基礎較為薄弱，潛在著較多風險。而當前集團總部角色定位模糊，集團組織架構（典型直線職能制）、部門職能（核心職能邊緣化）、下屬企業形態延伸到四級子公司，集團管控思路與模式、集團組織架構、管理體系均存在著“顯著的、急迫的優化需求”。因而，集團當前亟需建立能有效防范和杜絕“多重投資結構、多種企業類型、跨地域、跨行業、高增長、相關多元和非相關多元并存的大型企業集團的“戰略風險、決策風險、投資風險、運營風險”等風險的機制 。

服務模塊       

主要包括：

1、  風險辨識與評估

2、  風險管理體系優化

3、  總部組織架構優化

4、  集團管控體系設計

關鍵管理現象/管理問題   

一、       風險管理方面，與同等規模的企業相比，該集團目前的風控體系有形式但缺乏實質性內容、風控組織不健全、制度不齊備、風控手段較為單一。主要問題包括：

1)    現代企業機制建設滯后，企業領導人權利過大、決策過于集中，風險意識不強，集團系統性風險較為嚴重；

2)    管理基礎薄弱，全面風險管理配套的各項管理機制不夠健全，集團總部管理和管控能力嚴重不足；

3)    風險管理、內部審計、外派人員管理、投資管理、績效考核、資產損失責任追究等關鍵制度缺失 ；

4)    風險控制手段較為單一，依靠對人的控制達到風險控制，難以適應現階段規范管理的需求；

5)    形成了普遍性的“失職失責” 的工作氛圍，員工風險意識與責任意識不強，全員參與風險防控的文化尚未形成。 

二、       集團管控方面主要問題是作為單體公司的管控效果較好，但作為多組織層級、多投資主體的多元化集團，其管控體系和機制尚不健全，主要存在以下三方面的問題:

1)    集團對下屬企業管控理念滯后， 以單體公司管理方式定義集團管控。對全資企業管控偏緊、對合資企業管控偏松或實質無管控

2)    針對不同特征的下屬企業的集團管控方式趨同，對其差別化管控需求考慮不足。 下屬企業性質、股權結構、經營規模、發展階段、戰略地位、管理難度、管理水平等各不相同，但總部采用了近似的管控模式，差異化管控需求考慮不足。

3)    集團總部的管控能力亟需提升，管控手段、權限等亟需完善。 各組織層級間缺乏科學、規范的權限劃分，過度依賴人際信任關系而非規范的管控機制。 管控手段較為零散，不成系統，信息化管控水平較低。

中略解決方案     

一、       整體優化策略

1、以“建立集團風險防控體系、全面提升集團風險管理水平”為起點，對集團“外部風險、系統性風險、專項風險、經營和操作風險” 等大類，提出具體的應對策略和防范措施，并對風險管理手段、實施路徑和風險文化塑造進行系統性的規劃設計。

2、對當前重大風險進行梳理、評價和辨識，再按照組織層級和風險類型，分類管控、分級規范，建立長效管控與防范機制。

3、以系統性的頂層風險（戰略風險、治理風險、決策風險、管控風險、委托風險、授權風險、制度風險等）為核心，集團通過戰略定位、組織架構調整、資產整合等措施，健全風險管理機制，提高總部系統性的風險管理和管控水平。系統設計 ，全面防范系統性風險。

4、對各類經營風險和操作風險，以夯實風險管理和防控責任為主導，建立全面風險防控責任追溯和懲戒機制、考核評價機制，提高各級管理者的風險意識和責任意識，改善目前失職失責的工作氛圍，保證業務前線的風險管理與防范職責落實到位。

二、       風險管理方面

1、梳理出目前集團及下屬業務板塊主要的內、外部風險共74項，其中外部風險9項、內部風險65項（其中,集團層面15項、業務板塊50項），并生成了具體的《風險列表》。

2、通過對各項主要風險源在“發生可能性-影響程度”兩個維度的量化評價結果，得出了集團和各SBU層面的風險坐標圖。

3、提出了風險防控體系建設所應配套采取的四大措施，導入十大機制，同時打造全員參與、良性健康的風險管理文化，并提出了具體的預防建議和措施，從七個方面構建集團立體式的內部風險管控體系。

4、顧問給出了十項當前迫切需要建立的制度樣本，供北部灣集團參考。

三、       集團管控體系建立

    顧問通過三大任務和五個步驟，滿足“系統性、規范性、統一性”的需求，建立集團科學的管控體系，提升總部管控能力。

三大任務包括：

1、  調整總部組織架構，提高總部管控能力。

2、  設計集團管控模式，進行明確的權限界面劃分；

3、  設計管控的主要手段、措施和具體要求，形成管控制度和流程。

方案實施情況     

1、顧問提出了集團總部組織架構調整的三個方案。通過總部組織架構調整，充實專業力量，增強總部的管控能力和集團的管理水平。目前方案已獲批，總部組織架構已經調整。

2、風控體系建設方面，經駐場進行多輪訪談和溝通，并通過全部中高層管理干部宣貫大會的形式，對項目成果進行了說明和培訓，各項措施正在逐步實施中。

3、集團管控方面，通過 “七因素評價指標” ，將各二級公司具體情況代入進行量化分析，據此形成了對不同SBU四類差異化的管控模式，并設計了各自在11大項管理職能上的權限分工表。

技術難點及對策    1、考慮到機制和制度尚未完善，針對當前存在的重大風險，顧問劃出了紀律紅線，設置“雷區” ，最大程度回避風控體系建設期的重大風險。  

2、在風控體系建設方面，本次項目絕非簡單的專業層面的風險管理，而更類似于集團企業的綜合管理診斷。顧問基于前期的風險梳理，從頂層設計處發，對重大風險進行了專項研究，對應提出了各項針對性的改善措施和具體參考制度，更為貼近客戶需求。

3、董事長為新上任，根基不穩，因而全面推開風險防控體系建設不太現實，顧問給出了具體的三年建設路徑圖，分三年給出了工作重點，并首先建議從組織架構調整出發，夯實總部的組織能力，再依次對主要業務板塊進行風險控制。

客戶評價     

1、項目成果超過預期，在項目實施過程中與客戶溝通非常順暢，

2、針對具體情況設計了系統、規范的管理系統，給予了充分的輔導和培訓。

3、使客戶對集團化管理的思路有了清晰的認識。

整體亮點     

1、風險管控體系建設路徑圖。

2、集團企業風險防控體系建設模型。