時間跨度：2014年05月至2014年10月客戶背景：某煤業化工技術研究院有限責任公司是由某省煤業化工集團有限責任公司投資10億元人民幣，成立的有限責任公司。公司經營范圍涉及：能源（煤炭）、化工、材料、裝備制造等行業工業化生產技術和產品的科技研發、科技成果的推廣和應用、工程和管理咨詢服務以及專利專有技術產品的生產經營、銷售代理和專利專有技術的許可代理等。
公司以“創新科技、創造幸福”為企業使命，在“支撐煤炭，引領煤化，拓展多元”的發展戰略引領下，將于五年內投資建成占地約300畝的總部基地和占地約500畝的縣工業化試驗基地，員工規模將達到500余名，其中碩士及以上學歷和擁有中高級技術職稱的員工將占80%以上。通過全體員工的努力，公司將用一流的技術創造出一流的效益，最終將公司打造成為國際一流的綜合性能源化工科技企業。
服務模塊
研發人員培訓體系建設
關鍵管理現象/管理問題
1. 研究院在頂層設計上存在問題，即戰略規劃層面上的空白，導致操作層面缺乏指導依據和方向，令在具體執行上產生迷茫，不知道該研究什么?研究人員需要什么能力？
2. 研究院目前在人才戰略上是缺失的，也就無法明確提出：
1）需要哪些人才？2）需要什么樣的人才；3）如何配置人才的結構和梯隊
3. 研究院在研發員培訓體系上尚未能建立健全。
4. 研究院在研發員的培養能力上，尚不具備全程輔導、教練能力。
5. 研究院研發員整體年齡呈年輕化，工作經驗不足。
6. 研發員由于經驗少，導致在研發項目時往往不知道怎么干？如何干？甚至不清楚要干什么？由于畢業即進入研究院，缺乏社會的歷練，導致多數研發員在人際溝通、對外合作上能力極度缺乏。
柏明頓
解決方案
（1）人才發展目標的確定策略
以某煤化技術研究院及下屬各所未來3~5年的戰略發展目標和SBU（各研發項目需求）業務發展目標為導向，規劃“研發人員的能力提升目標”。
（2）“人才評價標準”的設計策略
科學的人才評價標準是以研發人員的“勝任力素質模型”為基礎的，鑒于某煤化技術研究院目前的人才隊伍規模還不算龐大，專業技能需求并不十分復雜，同時，考慮到項目投入的成本限制，因此，建議“在顧問經驗的基礎上，以現行的9級專業技能等級體系為前提，進行專業的研發人員技能等級評價標準定義，形成研發人員“能力評價標準”。
將研發人員隊伍的能力按照“通用能力、研發管理能力、專業技術能力”三個維度提煉其可操作性的評價標準。
（3）研發員隊伍的“人才培養機制”建設策略
通過建立“最優成長路徑、(內、外)職業生涯的兩維培養模式和T-ACT人才培養模型”，建立陜煤化技術研究院“研究人才培養機制和人才發展模式。
（4）建立研發人員“學習路徑圖”，引導研發人員群體的“自我發展”模式
將各研究所對研究人員的任務編輯成“任務庫”，依照任務類型和難度，建立研發人員的“技能庫”，根據研發人員的能力現狀和能力發展目標建立研發人力的“學習地圖”。
（5）依照研發人員學習地圖，規劃“課程體系”
通過課程庫規劃，將組織所應承擔的對研發人員的能力培養和提升任務，納入人力資源部門和各級管理者的工作計劃中，達到快速推進研發員能力提升的目標。
技術難點及對策 技術難點：
1) 研究院頂層機制建設不足：導致功能配置、組織職能發揮不充分；人才戰略空白。
2) 素質模型缺失：素質模型不明確，在人才隱性素質要求上評價標準缺失導致在能力建設上無法達成預期目標。
3) 人才庫缺失：核心人才的識別與管理無法到位。人才的甄選、培育、考核、無法做到針對性。
對策：
1) 建設研發人員任務庫、技能庫、課程庫。
2) 建立人才學習路徑圖，導入人才發展通路，使人才發展、職位體系、技能等級、技能要求、學習方式有機的融合在一起。
3) 提出人才庫管理、研究院頂層機制優化要點及建議。
人際難點及對策 無
客戶評價
1、 研究院領導對項目進行了表揚，對成果高度認可。
2、 并表達要實施研發員能力培訓體系，進行下一階段工作的愿望。
整體亮點 1. T-ACT人才培養模型的建立。從組織層面、部門層面、研發員個體層面在人才開發培養過程中，提出組織工作要求及個體學習要求。
2. 建立研發員學習路徑圖，導入人才發展通路，使人才發展、職位體系、技能等級、技能要求、學習方式有機的融合在一起。
