【客戶背景】

    某機電有限公司是一家大型國有企業，近幾年，行業的競爭愈加激烈。從企業外部環境看，隨著國內經濟增速的放緩，競爭對手的惡意競爭，給企業的發展帶來了諸多的外部阻力。從企業內部管理看，企業推行新的商業模式，人員調整幅度較大，員工總人數從6000多人調整為4000人左右，員工人心惶惶，同時企業實施全員競聘上崗，員工心態發生變化。

    面臨諸多的問題和挑戰，企業管理層想通過借助咨詢公司推進企業改革落地，一方面幫助企業落實好新的商業模式，另一方面想借助外腦建立企業新的薪酬考核制度。

    初步了解企業需求后，中略咨詢項目組與企業高層管理人員進行了深入溝通，從中了解到如果想達到企業需求目標，必須解決以下幾個關鍵問題：

    一是基于何種方式劃小核算單元，基于流程？還是區域？或者二者混合？

    二是各單元之間工作價值的量化及結算方式；

    三是各單元內員工薪酬及績效考核怎樣設計？

四是現有人員人心不穩，配合難度加大。

    【達成共識】

    溝通結束后，中略咨詢項目組與企業高層達成幾點共識：

    （1）項目的整體思路為“基于阿米巴的商業模式對企業劃小核算單元”，組織扁平化，去中層化，減少內耗，提升企業整體活力。在新的商業模式下，建立公平公正的薪酬制度，制定提高團隊積極性的考核體系。以銷售為龍頭，將公司銷售人員按照區域與行業劃分為不同的BU單元，針對銷售人員建立一套公正公平的分利機制，在分利機制中制定銷售人員績效激勵方式及監督體系。

    （2）企業方必須全力配合、支持項目的推進工作，由公司二把手直接與項目組對接，負責資源的協調和人員的安排。

    （3）咨詢方式為教練式咨詢，中略咨詢公司提供思路、方法論、培訓及方案撰寫，由客戶方主導完成項目落地。

（4）項目最終提交成果為：組織結構優化報告、優化后公司薪酬制度、優化后公司績效考核制度（含劃小核算單元核算內容及核算方式）。

【咨詢策略】

明確以上內容后，中略咨詢項目組制定了詳細的工作計劃，整個項目分為三個階段進行開展：

    第一階段，優化組織設計階段。

    對企業銷售人員劃小核算單元，建立扁平化的組織結構，減少內耗，提高溝通效率。

從兩個維度進行業務單元劃分：行業和區域市場。針對銷售人員的工作內容進行梳理和分類，從區域維度分為：基本市場、必奪市場、共生市場、補充市場。將兩個維度組合，形成新的業務單元。

       每一個業務單元內有基礎任務目標、超額任務目標。如果業務單元負責人完成基礎任務目標，可以獲得全額績效獎勵；如果業務單元負責人完成超額任務目標，除獲得相應的績效獎勵外，還可以獲得超額獎金。業務單元由業務員根據個人能力和特長進行認領，同時區域經理參與分配及協調。

業務單元分配過程中重點把握兩個原則：一是讓專業的人干專業的事，業務員根據自身實力和特長選擇業務單元；二是分配過程中盡量保持市場容量的相對公平性。

    第二階段，建立內部的分利機制。

    業務單元劃分后，重點要解決的問題就是基于現有的業務單元怎樣劃分員工的分利機制，其實就是劃小單元后，怎樣確定員工薪酬？

    劃小核算單元的首要目的是使組織更為靈活，員工的發揮空間更大，提高工作效率。薪酬設計從三個方面考慮，一是銷售人員薪酬構成；二是銷售人員提成方式；三是薪酬發放方式。

    中略咨詢項目組在調研過程中發現，企業銷售人員薪酬主要由兩部分構成：基本工資+銷售費用。無提成工資，主要原因有兩方面：一是銷售任務量不好預估與控制，不同區域銷量差距較大，導致員工提成工資差距大，引起員工間不公平感；二是前幾年產品在市場上供不應求，大部分都是用戶主動找上門來搶購產品，產品銷售價格不穩定，通常是一周，甚至一天一個價格，提成比例無法確定。

    隨著這幾年外部環境發生變化，同業惡性競爭，產品供大于求，銷量下降明顯。企業實施新的商業模式后，要求多勞者多得，充分調動員工工作積極性。基于此，項目組在針對企業銷售人員薪酬設計時，加入提成工資，另外，設置超額獎金激發銷售人員潛能。新修訂后銷售人員薪酬結構調整為：基本工資+提成工資+超額獎金。基本工資體現為員工提供生活保障的工資（基本工資），按月進行發放；提成工資根據業務員每月任務量完成情況，進行提成。超額獎金根據業務員年底任務完成情況，完成超額目標后，發放額外獎勵獎金。

提成工資設置起獎線，當員工當月銷售任務完成40%后，可以發放提成工資，如當月銷售任務未完成40%，則沒有提成工資。

第一、提高銷售人員對市場容量判斷的重視，對銷售管理起到積極促進作用；    

第二、第二、實際銷售量完成的越多，員工獲得的績效工資也就越多，激勵員工每個月沖刺當月的銷售計劃；

    第三、實際銷售量的累積合計，這種算法可以在一定程度上起到平衡提成工資的作用，避免由于某個月銷量過大或者過小，而造成銷售人員提成工資波動過大的情況。

   第三階段，建立配套的考核體系。

    劃小核算單元后，區域負責人的權限更大，承擔的管理職責更多，銷售中心只對區域進行利潤和銷售額考核，區域團隊自組織、自運營、自負盈虧。對業務單元的考核需要更加靈活與簡便，指標設置上基于實現業務單元成功路徑的角度進行考核指標抽取，員工的績效工資=評估系數*提成工資。通過與區域負責人及業務精英的反復溝通及研討，最終確認業務單元的評估系數從以下幾個方面考慮：

    第一、銷售量。是指員工每月的實際業績完成情況，滿分100分，根據銷售人員實際完成業績情況計算該項得分。如月度完成銷售業績在40%以下，則當月無績效工資。

   第二、銷售額。該指標主要為考核銷售人員在業績完成的基礎上，要確保所負責業務單元利潤完成情況，同時可以加強公司對產品價格的把控，避免惡性競爭。

    第三、市場占有率。考核市場占有率的目的有兩方面：一是基于集團公司的戰略目標，必須在市場占有率方面達到要求；二是加強本品牌的市場占有率，避免競爭對手趁虛而入。

    第四、偏差率。主要是指銷售人員定期收集的市場信息偏差率。月度市場信息收集主要包括自主品牌和主要競爭對手的價格信息、銷量信息，各渠道、各區域市場當月銷量及下月銷量預測等。

    第五、行為規范。主要是對銷售人員日常規范動作的考核，如每月定期拜訪客戶的次數；每月新開發客戶數量；每月老客戶維護情況等一些基本行為規范。

    劃小核算單元管理方式被越來越多的企業所接受，主要因為這種管理方式有以下幾個優點：1、減少企業內耗，提高運營效率；2、內部市場化，調動員工工作積極性；3、組織方式更為高效靈活；4、讓專業的人做專業的事，提高工作效率；5、促進企業管理精細化。劃小核算單元不僅可以激活企業的每一個細胞，同時充分調動員工工作積極性，為企業發展注入活力。

    當然，并不是所有的企業都適合劃小核算單元，不同的企業需要根據其發展階段的不同、業務結構的調整、行業環境的變化等多種因素來選擇合適的管理方式。