客戶類型：國有企業

      問題類型：對標管理

      【客戶背景】

　　某國有集團公司自組建以來，大力實施“全球化”戰略，全面對標世界一流企業，行業地位和品牌價值持續提升，全球資源配置能力不斷增強，國際化業務穩步增長。

　　對標世界—流企業

　　1.選定學習標桿

　　該公司基于行業影響力、業務類型及規模相似的原則，面向全球選定6家世界500強企業和國內5家500強企業作為標桿企業，分別從品牌管理、市場經營、科技創新、國際化、資產運營、多元化、人力資源管理、財務管理等方面進行對標。

　　2.全面系統對標

　　該公司的對標管理不局限于某一領域、某一范圍、某一時間段，而是根據自身業務特征和發展水平，在品牌管理、國際化、資產運營、多元化、市場經營、人力資源管理、財務管理、科技創新等多個領域同時開展，從公司總部、子公司、項目部到車間、班組層層推進，全員參與，形成橫向到邊、縱向到底的對標管理體系；聘請專業咨詢機構對公司各個方面進行全面系統的對標診斷分析，累計查找出管理短板176項，提出改進建議261條，明確改進目標，有針對性地制定改進方案及措施。

　　對標管理制度化、體系化

　　1.制定對標制度

　　該公司為了更好地推行對標管理，印發《對標管理暫行辦法》、《綜合業務對標管理辦法》《同業對標管理辦法》《設備采購對標管理辦法》等文件，完善對標管理制度，明確標桿企業和對標領域及具體對標內容，為各部門、子公司、項目部的對標工作提供參考依據。

　　2建立對標指標體系

　　該公司以市場經營、降本增效、資源配置、投資等為重點對標內容，制定了涵蓋勞動生產率、償債能力、運營能力、業務增長等10類共計82項指標的對標指標體系。將對標工作與績效考核掛鉤，形成對標激勵機制，調動員工參與對標工作的積極性；依托集團內網辦公系統開發對標工作信息平臺，提高對標工作效率；將對標工作與日常生產經營工作相融合，對標結果作為管理評價與考核的重要依據；加強對標成果的轉化與推廣應用，保證對標工作落到實處，從而提高對標工作質量。

　　內外部對標相結合

　　1.內部對標

　　該集團公司擁有74家二級子公司。在子公司層面對標時，可以選定集團內部其他子公司或事業部作為標桿，學習借鑒其先進的管理理念和方法。

　　2.外部對標

　　該公司根據自身所涉及的業務領域，瞄準世界一流企業，開展外部對標。山東子公司是其旗下規模較大、實力較強的企業之一，國際化經營程度較高，先后以美國、法國、德國的優秀企業為標桿，將先進管理理念和標準引入本公司的管理實踐中。

　　總部、子公司、項目部層層對標

　　該公司自身成員企業多、業務類型復雜等特點，通過按層級和業務類別分層、分類實施對標，形成了總部部門、子公司、項目部多個層面的對標工作體系。

　　1.總部層面

　　總部層面主要向國內外一流企業開展綜合能力對標，涉及品牌、國際化、資產運營、多元化、科技創新等多個領域。總部層面對標工作由集團公司政策研究室具體牽頭組織，負責收集整理對標工作資料、信息，起草對標工作相關文件，供集團領導決策參考；總部各職能部門根據自身職責分別向標桿企業對標學習相關領域的管理理念和方法，并負責指導集團旗下相關企業開展對標工作。如在品牌管理對標方面，該公司以《財富》世界500強、中國企業500強為主要對標依據。

　　2.子公司層面

　　集團公司旗下各子公司根據自身業務特點，自行開展本企業層面市場經營、項目運營、財務管理、人力資源管理等對標工作。通過對標找出標桿企業的優勢和自身差距所在，從而對自身的行業定位和發展目標有了更深刻、準確的認識，為企業下一步發展指明方向。

　　3.項目部層面

　　公司各項目部根據項目類型、規模等特點，開展項目管理、人員配置、質量和安全管理、合同管理等方面的對標。