一、項目背景

　　某設計集團成立于2018年，是由原來的幾個事業單位轉企改制整合而來，作為國資委直管的一級企業。轉企改制后，新的單位面臨較大的發展壓力，主要原因是一方面轉為國有企業后，歸屬國資委管理，面臨國資委的考核要求，必須要發展；另一方面，在原有事業單位體制下，單位的業績出現較大的下滑，同時內部管理也存在較多的短板，管理已經難以支撐業務的發展，因此管理方面也急需快速規范和提升。此外，事業單位轉企改制后，人員的思想觀念也需要一段時間來適應和轉變。在這種背景下，攀成德與客戶開展合作，工作內容包括戰略梳理、內部組織架構與職業體系優化、薪酬考核體系優化三個主要的咨詢模塊。本文重點介紹薪酬激勵體系如何設計，以確保薪酬激勵體系能夠充分發揮指揮棒的作用。

　　二、客戶薪酬激勵方面存在的主要問題

　　（一）平均現象嚴重。無論是業務部門還是管理部門，在內部分配方面均存在較為明顯的平均現象，業務部門沒有明確的分配規則，分配的主觀性過大，導致業績突出的優秀員工“被平均”，與之相對應，業績一般的員工則存在“搭便車”的現象。管理部門一般員工都是統一一個系數，也沒有體現工作的難易程度以及重要程度。

　　（二）激勵導向不明確。薪酬激勵僅僅根據工作量有基本的考慮，難以體現其在工作質量、客戶服務、業績與管理提升等方面的引導作用。

　　（三）薪酬結構不合理。對注冊補貼、專項激勵等方面的內容設計較少或規則不合理。

　　（四）薪酬管理不規范。薪酬分配細則、薪酬的晉升、薪酬的發放等方面都缺乏明確的規則。

　　三、設計職業發展體系為薪酬體系優化奠定基礎

　　（一）完善職業發展體系設計（如圖1），實現單位要求與員工訴求的結合。

　　根據單位規模以及業務開展情況設置職業發展通道，為員工提供更多的職業發展機會，打破員工晉升的天花板。

　　圖1：XX規劃集團職業發展體系

　　（二）推行項目經理負責制，給予設計人員更多發展與晉升的機會。

　　根據單位的業務開展需要，推行項目經理負責制，一方面提升項目運行的效率和效益，另一方面給以設計人員更多的發展機會。

　　明確了項目負責人的任職資格。例如，A類項目的項目負責人需要擔任B類項目的項目經理5次及以上，參與過5次及以上A類項目的設計工作，且具有設計相關執業資格/中級及以上技術職稱，8年以上的工作經驗。

　　明確了項目負責人的晉升和降級規則。例如，連續兩年績效考核為D或出現重大質量問題以及出現客戶投訴等事由的，由集團研究后予以降級，三年內不得晉升至上一層級項目負責人。

　　四、明確薪酬導向，確定薪酬改革的總體思路

　　（一）建立薪酬優化的“一二三四”原則（如圖2），抓住核心，明確優化思路。

　　圖2：薪酬優化的“一二三四”原則

　　（二）與職業體系相匹配，合理設置固定部分的薪酬標準。

　　總體固定部分水平不低于原有標準，確保薪酬改革后原有的固定部分標準總體不降低，但不代表所有人員的固定部分都會提高。

　　固定部分薪酬與職業發展體系相匹配，固定部分的薪級、薪檔與職業發展體系一一對應，隨著職業發展體系的變化，薪酬部分也隨之變化。

　　保障日常生活，固定部分要基本能保障員工的日常生活支出，特別是要考慮員工當前房貸、車貸等方面的支出，因此固定部分不能過低。

　　與行業趨勢與區域特點相結合，固定部分需要考慮當前行業的薪酬發展趨勢同時也需要考慮區域收入水平因素。

　　（三）設置固定部分薪酬管理規則，加強薪酬支付管理。

　　設置了不同級別設計人員的最低產值要求（如圖3）：

　　圖3：不同級別設計人員的最低產值要求

　　實際完成數低于最低標準，按照實際完成比例發放崗位工資，不影響項目獎金的發放。

　　（四）薪酬結構方面，在傳統的薪酬構成的基礎上，增設季度質量獎和專項激勵，用于定向的激勵（如圖4）。

　　圖4：薪酬結構圖

　　季度質量獎主要考核質量完成情況，考核合格發放一個月的崗位工資，如果部門考核不合格，則部門員工季度質量獎上繳集團，用于業務建設及專項獎勵。

　　完善專項獎勵，提高激勵的精準度（如圖5）。

　　圖5：專項獎勵設計

　　（五）依據設計行業的規則，完善集團一級分配管理，保證集團目標能夠分解落實到各個部門/板塊。

　　依據行業管理，完善院所經濟技術承包責任制，明確一級分配的核算規則。

　　將集團的整體目標進行分解，通過目標責任書的形式分解到各個部門/板塊，確保人人背指標。

　　（六）生產部門內部分配方面，建立以項目為主線的分配規則（如圖6），確保分配規則清晰、透明，激勵及時。

　　圖6：生產部門內部分配規則

　　（七）優化關鍵人員的薪酬模式，進一步提高薪酬的激勵作用。

　　業務部門負責人的薪酬直接與所在部門的效益關聯，采用部門收入的一定比例直接提獎的方式，進一步提高負責人的積極性，此外部門負責人不再從直接項目中提獎，引導其關注部門的整體效益增長。

　　管理部門正副職的獎金與一線平均獎金關聯，對于一般的崗位，采用市場化定薪的方式，實現以崗定薪，合理體現薪酬差距。

　　對于總工、副總工，對于生產工作依據內部分配規則執行，對于技術管理、科研創新工作采用模擬項目產值的方式計算。

　　對于培育業務人員、科研人員，起步階段采用收入保底的機制，業務成熟后，逐步降低保底的比例，提高激勵的占比。

　　五、總結

　　薪酬改革是內部管理改革的核心所在，做薪酬體系調整，要明確調整的思路和重點，導向一定要簡單、直接、明了，并且能夠清晰地傳導給各級人員，不能兼顧太多的內容。此外，薪酬的具體策略方面，要能夠靈活運用獎與罰、全面與專項、及時兌現與考核兌現的舉措。最后，薪酬激勵一定是全面激勵的概念，除了物質激勵外，還需要跟職業晉升、非物質激勵等方面結合起來，才能更好的發揮激勵作用。