行業類別：深圳某某城市建設投資
咨詢模塊：治理結構
項目背景
    某市城市建設投資有限公司（簡稱“城投”）成立于2009年12月16日，由市政府批準成立，注冊資本為人民幣23億人民幣。該公司為國有獨資企業，主要承擔該市某新區范圍內重大城市基礎設施項目融資、投資、建設職責。自成立以來，公司在新區黨工委、管委會的領導下，著力發揮政府投融資、基礎設施建設、土地整備、城市更新改造、產業投資等平臺作用，充分利用特區“先行先試”的政策優勢，并按照建設“貫徹落實科學發展示范區、綜合配套改革先行區、未來新的經濟增長極”的發展定位，以打造“現代產業園區、生態樣板城區”為目標，全力推動新區高標準規劃、高水平建設、高起點發展。
    該公司希望通過引入第三方專業咨詢機構，幫助其解決“從政府到企業這一轉型期”內部在“組織模式、職能設置、薪酬管理（從公務員到企業）”等領域如何建立起“能承載使命的，與市場接軌，便于引進高端人才的組織領域和薪酬領域”的體系架構；同時，解決項目管控機制與模式。
服務模塊：
1）組織模式設計
2）項目管控模式；
3）薪酬體系優化。
客戶關鍵問題/管理現狀
戰略現狀：
    公司雖然擬定了十二五發展戰略，但是，對于新公司的角色定位（與政府的角色扮演差別）、業務范圍邊界選擇、業務發展模式、戰略路徑等內容，在該戰略規劃并未給出清晰的回答，企業自我認知與區政府的認知經常發生分歧與沖突。在該領域公司仍處于摸索階段，公司未形成相對穩定的主體業務；公司自身的組織能力與戰略發展的需要存在著較大差距，尤其，表現在核心業務的專業人才缺口上。
組織現狀：
    公司治理層和決策層的權責劃分和議事規則不明確，導致日常經營和管理效率低下，日常運作比較混亂；公司現有的組織架構與業務多元化、項目式運作的特點不相適應；公司的核心部門設置和職能配置與核心業務開展需要不匹配；各部門主要的業務管理制度缺失，流程不完善，職能定位、職責界定不清晰，組織支撐能力薄弱。
項目管控現狀：
      業務范圍不明確，沒有形成清晰的經營業務框架；項目管理方式粗放，沒形成有效的項目管理模式；項目管理制度缺失，運作缺少保障。既，針對不同類型，不同投資來源的項目該管什么？怎么管？誰來管？以及項目管理的組織形式？考核評價標準？獎懲激勵？等等嚴重滯后。
薪酬管理現狀：

      公司的薪酬水平確定確少依據，公司成立之初草寫的工資標準和制度基本是按照公務員同等行政職務對套過來的，已遠不能適應不斷發展的企業經營管理需要，對外部高端人才和專業技術人才的吸引力顯著不足；薪酬吃大鍋飯現象嚴重，缺少考核，并且公司經管理層對薪酬管理缺少自主權，無法應用薪酬管理工具對員工進行激勵；工資結構單一，基本采到職務工資制，新員工的工資定級和調薪缺乏標準和機制；
      薪酬策略不明確，薪酬水平對標以公務員系列為主，缺乏市場可比性和競爭性，薪酬結構參照公務員系列，補貼比較高，績效工資占比較低。
      以上四個方面為該城投公司當前所面臨的關鍵問題，單一解決某一問題都難以滿足客觀需求。

解決方案與關鍵策略
一、戰略實施策略建議：
通過對城投類企業進行標桿研究，對城投公司可行的戰略實施路徑進行對比和梳理，明確了戰略實施需解決的兩大關鍵問題：做什么？怎么做？
1）提出了資源和項目注入了兩個途徑選擇：即“給業務式”和“給地盤式”做實路徑；
2）對“做什么”進行了明確定位：以一級土地開發為核心、以房地產業務為突出重點，以城投資源特許經營和資產經營為兩大基礎的發展策略；
3）提出了“抓兩頭、放中間”的管理模式，明確了城投公司項目開展中的業務界面；
4）為了做實做強城投公司，設計了城投公司“業務框架建立路線圖”。
二、組織優化設計策略：
1）對實現政企分開，優化公司治理結構提出了優化建議，明確提出了公司董事長的設置方案；
2）梳理和明確了公司投融資領導小組、領導小組辦公室、董事會、總經理等各方的職責權限，解決了職責不清和職權上移的突出問題；
3）明確了公司組織的核心職能設置方案，設計了近期、中期、遠期的組織結構，并對組織結構的優化路徑進行了明確；4）完成了部門職能梳理。 
三、項目管控模式設計策略：
1）對項目管控可行的模式進行了研究，提出了三種可供選擇的模式；
2）根據城投公司項目特點因素進行分類，設計了項目管控模式的決策矩陣。
3）擬定了項目管理手冊、項目管理權限劃分。
薪酬管理優化策略：針對該城投公司薪酬管理的現狀，提出了“一個前提、二個公平、三項匹配、三大策略”的優化建議，得到了客戶的認可。
項目成果與收益 
1）《公司治理結構和組織架構優化方案》
2）《城投公司項目管控模式》
3）《城投公司薪酬管理體系優化策略》
4）《項目管理手冊和項目管理權限表》
客戶評價 
      本項目所交付成果的研究深度超出了客戶的預期，客戶給予了高度滿意的評價，為客戶開展業務經營拓寬了思路，明確了該公司戰略實施路徑，使客戶對下一步開展經營增強了信心；公司治理結構優化思路切中要害，客戶完全采納了顧問的治理結構優化方案；客戶對項目管理有了更好的認識，通過學習顧問設計的項目管理模式方案和管理手冊，客戶基本清晰了項目管理的思路；客戶對薪酬優化的思路有了清晰的、深刻的認識，并達成了進一步改革的共識。