明確的任職標準是衡量員工能力大小的標尺，也是衡量員工能否勝任某職位的準則。那么，如何建立任職資格標準？任職資格標準設計原則有哪些？下面本文就來介紹一下任職資格標準建立及設計原則。

一、如何建立任職資格標準？

　　1、確定崗位的考核要素。

　　確定崗位考核要素是制定任職標準的前提，只有明確了該崗位需要從哪幾個方面考核，才能制定出相應的標準。在確定崗位考核要素上可運用德爾菲法。該方法是先成立專家小組，小組成員之間按照設定的程序進行討論，通過匿名投票的方式提出自己的意見;收集意見，集中再次討論，同時征集意見;反復幾次，直到大部分意見逐步趨于統一，最后總結得出一致結論。值得注意的是，專家小組的成員可以是來自企業內的高層領導、主管部門主要管理人員、普通在職員工，也可以是外聘的人力資源專家、重要的客戶等。總之，每位成員需要對要考核的崗位非常熟悉，并有自己的見解。

　　2、收集任職者的信息。

　　根據崗位要求，收集任職者的相關信息，如以往的工作經驗、薪酬情況、所獲成就等。獲取的方法，既可以與任職者直接面談，也可以通過其主管、同事以及其他人員進行側面了解。總之，要做到詳細、全面、準確，得出的結果要客觀，與任職者的實際相符。

　　3、對任職者進行評級。

　　確定了崗位衡量標準，對任職者有了基本了解之后，接下來的工作就是根據制定的標準衡量任職者是否有任職資格。衡量的最主要方式就是對任職要素進行定級，如對任職者“知識層面”的要求、對“語言表達能力”的要求、對“溝通協調能力”的要求等。那么如何定級呢?需要先確定評價要素、基本點和相對權重。評價要素需要根據被考核崗位、被考核者的實際情況而定，基本點的設置則取決于各評價要素的重要程度。具體方法為：先確定最低和最高兩個極限要素值，并賦予明確的點數;然后以最低要素值為基準，用其他要素與最低要素值進行比較，以核定相對重要程度，也被稱為相對權重，同時賦予相應的點數。例如，某企業各崗位工作的操作環境差距不大，因此將該評價要素定在了最低水平，賦予點數為10，而技能崗位之間差距很大，此評價要素定在最高水平，賦予點數為40，其他評價要素點控制在10～40之間，相對權重則一一對應控制在1～4之間。其中，檔次的多少則要根據各崗位差別大小而定，差距較大可多分幾個檔次，差距小則可少分，每個檔次都是等距(等差或等比)。

　　4、建立能力素質模型。

　　能力素質模型是員工晉升的依據，為企業各崗位提供了晉升所需達到的能力、素質標準。通過能力素質模型，可以實現人力資源的集成化管理。在員工職業晉升設計方面，人力資源經理可以根據員工的能力評估結果及與能力要求的差異來決定員工是否晉升。具體做法可按照以下步驟進行。

　　(1)在任職者中隨機選取一組人員作為研究對象，按照每個人的優異程度進行選取，如優秀員工4～6名、普通員工2～3名。

　　(2)運用訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、外部標桿法等多種方法，獲取樣本數據。

　　(3)對獲取的數據進行分析，總結出各種能力素質出現的頻次，然后對各層級要素發生頻次與相關的統計指標進行比較，找出共性和差異特征。

　　(4)根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度賦予各類型不同的權重;同時從企業使命、愿景、戰略以及價值觀中推導特定員工群體所需的核心能力素質，并與獲取的數據相結合，建立最終的能力素質模型。

　　(5)采用回歸法或其他相關的驗證方法，將初步建立的能力素質模型與相匹配的任職者進行分析對比、反復檢驗，并加以完善。能力素質模型是一種非常好的測評方法，由于對任職者的每一項能力、每一項素質都有具體的描述，當任職者的行為表現與職位相符時，則認為該員工已經達到相應的要求，或者掌握了相關的能力。因此，在利用能力素質模型進行任職者晉升設計時，人力資源經理就有了統一的、可衡量的標準。

二、任職資格標準設計的原則

　　任職資格標準設計是指在對工作的合理分析的基礎上制定任職標準的過程。任職資格標準設計的原則主要有以下五點：

　　1、滿足崗位工作的需要。

　　很多企業，在建立崗位說明書和任職資格體系時，以為建立得越全面越好、任職要求越高越好。其實，這是企業認識上的一個誤區。企業在設計一個崗位時，要進行崗位分析，對完成崗位工作需要的任職人員的要求進行分析與明確，只要能達到完成其工作的學歷、知識水平及資歷就可以了，不用盲目地追求高學歷、高文憑。有一次，我們在一個企業做項目輔導時，看到其原來的一個“出納”崗位說明書中，對其學歷規定為“研究生”，這明顯是沒有根據該崗位的實際需要來進行設計。所以，企業在規定其崗位任職要求時，應客觀地從其工作特點需要出發來設定。

　　2、績效導向。

　　崗位任職資格是需要根據企業、部門賦予其職責所需的專業、能力、行為來進行設計的，并對任職資格所需要的標準進行定義與規定。規定在此任職資格要求下，崗位需要達到的業績標準，并對其崗位的任職人員進行符合性測試時，以業績標準為基準進行。

　　企業里各類型崗位任職人員，總有業績優異和業績一般或業績較差的人員，設計這些崗位任職人員的任職資格時，一定要以業績優異的人員的任職資格素養為基準。

　　3、實際與牽引相結合。

　　崗位任職資格的設計要考慮現有公司里任職人員資歷的實際情況，不應完全脫離了現有人員的整體素質，而單方面追求較高的任職要求崗位的任職資格設計除了要考慮崗位在企業發展某階段的實際要求外，還需考慮企業發展一定時間后，該崗位需要進步到什么任職要求，才能滿足發展后的需要;還要考慮崗位員工能力的提升空間;還要結合激勵性的需要，設計有一定上升空間的任職資格要求，使任職員工可以既按著任職資格的要求去學習，也可以讓員工看到發展的希望。

　　4、持續改進。

　　任職資格最主要的一個用途就是為企業找到合適的人才，找出任職人員的能力差距，并針對差距進行培訓，從而促使任職人員不斷進步，使其達到企業不斷發展的需要。

　　5、企業發展階段的需要。

　　企業的發展一般都會經歷創業期、發展期、成熟期等，在企業的發展過程中，對人才的吸納與采用應根據企業發展的特點而進行靈活變動，每個階段對人員任職標準要求是不一樣的。比如說，華為在創業初期，對人的性格很重視，看重身體素質好、敢拼、勤勞等個性優點，對一些性格獨特的也放之任之，對管理人員的管理技能也沒太多的要求，主要的是以技術與市場為主。但是到1997年后，華為推行職業化管理，對各崗位的任職人員進行了系統、標準的規定，華為也下崗了很多人，也離開和進入了很多人。所以，任職資格的建立，應根據企業發展的不同而設立不同的標準，開始可以在某些方面低些，然后有一個不斷提高的過程。

三、任職資格體系建立步驟

　　(1)職族和職類的劃分。即將工作性質和主要職責相似的職位劃分到一起，進而形成若干大的職位集合，形成“職族”。常見的職族系列包括管理族、生產族、技術族等。

　　(2)建立職業發展通道。發展通道是員工在企業中可能的職業發展路徑。如某新員工經過在企業中幾年的努力可能成為骨干。隨后他可以走“管理通道”，也可以走“專家通道”來充分發揮他的長處，實現員工更大的價值。

　　(3)職級和職等的劃分。隨著職業發展通道的建立，可以將每個職族和職類沿著縱向發展路徑劃分出若干級別，就形成了一系列職級，每個職級可再次劃分為不同的職等。

　　(4)設計任職資格標準。設計任職資格標準，就是將各職位類別的每一職級所需要的知識、經驗、技能、素質與行為要求等進行明確界定。

　　(5)審批通過與頒布實施。任職資格體系初稿形成后，需要通過公司決策層的審查和討論，最終通過修改形成終稿。隨后公司即可安排針對各有關部門的集中講解與申報輔導，貫徹實施。

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