平臺化組織設計分為三個階段:認知、規劃、實施,任何一一個階段都缺一不可。
1、認知
■ 平臺化組織遠比傳統組織變化多、復雜多,理解底層邏輯是變革的第一要務。
■ 底層邏輯是建立在科學基礎上,而不是經驗與習慣,這兩者也是認知階段的最大障礙。
2、規劃
■ 平臺化組織變革是一個系統化工程,是組織形態的改變,絕非在傳統管理模式上修修補補。
■ 基于科學認知,進行系統化設計,形成有效的解決方案。
3、實施
■ 在共識與方案的基礎上,穩步推進,定期評估。
■ 但凡新組織變革取得成效的企業,一是具有壯士斷臂的決心與勇氣;二是全員參與,眾志成城,這是兩個先決條件。
(一)從封閉僵化的“科層型架構”到開放互聯的“智慧生態型架構”。
把平臺化組織分為“大中臺+小前臺”的高度扁平化架構,其中大中臺拆分為兩個模塊,第一是承擔平臺治理職能的戰略決策委員會;第二是平臺資源池,也被稱為賦能中臺。小前臺是迅猛的前線作戰小分隊,即創業體,是專注于某一特定客戶的市場前端小分隊,數量不定,可以不斷地整合、分拆、更新迭代。
(二)從集權固化的“計劃型治理”到共創共享的“市場化治理”。
在計劃為主的治理中,創業體負責中短期決策,治理層負責中長期決策;而在市場為主的治理中,創業體高度自治,風投模式決定創業體進出。為了重塑治理機制,采取了以下舉措:
1、從按等級分配資源向以對價方式獲取平臺資源轉型
2、從靠上級牽線同級交流協作向交流協作靠自發轉型
3、從以中長期激勵為主向以利潤分享為主股權為輔轉型
4、從績效考核與自驅動并舉向淡化績效考核,自我驅動為主轉型。
(三)從削足適履的“人崗適配”到有機更新的“人才生態”。
企業可以通過人才生態網絡,建立共生共贏的人才治理體系及培育生態核心中堅人才來完成到“人才生態”的轉變,具體措施如下:
1、打破人才編輯,基于組織對能力的多樣化需求,破除行業、地域、等級、企業壁壘。
2、建立多節點。多通道的人才連接,如快閃、按單聚散、合作、嫁接、共享人才。企業應鼓勵各員工在各自熟悉的專業領域推薦人才,不要讓招聘只成為人力資源的事情,用人部門可在推薦相關人員并且設置推薦獎金,這樣做的好處是可以在各成本上得到較大的減少。
3、人才管理智能化,簡歷人才素質、技能、偏好等動態數據庫,精準識別,智能配崗。
1、平衡規模與速度。
規模和速度是相對的,在平臺化組織中,應該在平臺上建規模,在經營體上出速度。企業家一定要認清這點。平臺的規模如何建,經營體的速度如何起,需要我們深度思考和反復驗證。
2、平衡需求側與供給側的矛盾。
平臺是在需求側與供給側之間建立起的“橋梁”性的賦能主體,因而平衡供給側與需求側的關系至關重要。要解決的是:企業有限的供給側交付能力如何滿足無限的用戶需求側的需求這個矛盾。
3、平衡企業內部與企業外部的協同并進。
組織平臺化是戰略生態化的支撐基礎,“生態”并非是基于自身業務循環的運營,而是打通業務循環、資本循環和產業循環的生態化運作。因此,平臺化組織既要搭建在組織內部,又要與產業合作者組建成外部或聯合的組織平臺。在內部企業要建立起自身的長板能力。在企業外部要形成以自身開放性生態規劃的產業生態圈。
4、平衡機制與管理。
“機制”是用來激發人才和要素資源動能的體系設計邏輯,比較注重激發人才和要素合作者的自身動力和意愿,相對來說設置的比較“粗放”和針對性強。而“管理”注重的更多在于規范化、體系化,指向整個組織、團隊、個人動作的標準化,目的在于打造高效能的組織力。
如何平衡機制和管理之間的關系?很簡單,在“機會紅利”期沒有消退之前,在還有大多數高成長業務的機會窗時期,要多用“機制”少用“管理”;而在“機會紅利”期消退之后,整個行業乃至整個社會都在拼低成本競爭力的時候,多用“管理”少用“機制”。
5、平衡“單平臺”建設與“大平臺”建設。
從企業現實的資源和能力出發,平臺化組織建設的大平臺能力形成不是一蹴而就的。必須從單平臺能力開始建設,逐漸形成多平臺能力的高效協同。無論是單平臺還是整體大平臺,均能對前端生態經營體形成賦能。很多平臺型組織建設的案例也都是一邊建立平臺能力,一邊將平臺化組織的機制和規則打牢在組織運行機制中去的。
以上就是“如何構建平臺化組織?平臺化組織建設”的介紹,供大家參考。
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修改時間:2023-12-6 18:43:36