建立任職資格體系能夠有效的解決企業(yè)“選擇什么樣的人”及“人才培養(yǎng)的方向與路徑和標準”的問題。那么，如何建立任職資格體系？下面本文就來介紹一下建立任職資格體系的意義及方法。

建立任職資格體系的意義

  1、為內(nèi)部人才選拔提供可衡量的依據(jù)。

  任職資格體系是建立在一整套的標準基礎(chǔ)上，有若干個要素，這些要素中既有投入，也有過程，還有最終的結(jié)果，全流程都兼顧到，重要的是有一套可操作的選拔標準。依據(jù)該套標準選拔人才，能夠最大限度的規(guī)避因為主觀意識所帶來的失誤。

  2、通過認證的方式建立人才梯隊。

  任職資格管理在每一個領(lǐng)域內(nèi)設(shè)定了若干個級別，每一個級別又有若干個標準。在正常情況下，只有通過某一個級別的認證后，才能獲得該次級別的任職資格。

  而當該級別出現(xiàn)空缺或者工作量需要的時候，即可隨時從該級別中具有資格的人中提拔出來，從而形成了一個強勢的后備人才梯隊，解決了在需要人才的時候可以隨時找到合適的人才的問題。

  3、有據(jù)可循的科學(xué)的內(nèi)部經(jīng)驗復(fù)制與推廣。

  任職資格體系中的標準本身是建立在公司已有的經(jīng)驗基礎(chǔ)上。將那些業(yè)績表現(xiàn)好的人的行為模式提煉出來，成為標準和模板，從而可以讓后來者以及沒有經(jīng)驗的人，按照這一套已經(jīng)成功的模式去做事情，這就避免了過去的錯誤一犯再犯的情形，經(jīng)驗和方法也就獲得了繼承。

  通過每年對標準的優(yōu)化與完善，從而不斷提高經(jīng)驗，這也就帶動了整個公司的技術(shù)與方法的持續(xù)提升。

  4、方向明確的員工成長與發(fā)展通道。

  基于人性的考量，企業(yè)內(nèi)部的員工大多都有成長和向上追求的欲望，但如何幫助員工成長，許多企業(yè)一直也沒有尋找到合適的路徑和方法。大多數(shù)的企業(yè)在人員招聘進來后，就直接丟在水里任其自行發(fā)展，能游到對岸的還是少數(shù)，即便成功上岸，也會顯得筋疲力盡，能力上也沒有獲得充分的發(fā)展。如何能設(shè)定一個快速游到對岸的最佳路徑，過程中需要什么方法和工具。

  任職資格管理體系正好能解決這些問題。任職資格體系一開始就建立了一系列的標準和發(fā)展的方向，讓員工在還沒有下水的時候，就知道了該如何游、怎么游以及游到哪里，從而幫助員工明確自己努力的方向并能通過客觀衡量的標準，讓員工的工作更有成效。讓員工按照前人成功的路徑和方法做事，能夠最大限度內(nèi)避免一件工作反復(fù)多次也無法獲得一個正確結(jié)果的情形。同時通過資格的認證，還能知道自己的差距，明確自己改進的方向和重點，因而員工在成長的道路上會更加高效。

  5、有針對性的科學(xué)的課程開發(fā)體系的建立。

  任職資格體系中，建立了從知識、技能到行為的一整套標準，且都能有可衡量的依據(jù)。有了這套標準，培訓(xùn)工作就可以依據(jù)任職資格中的標準，明確各級別個類別的培訓(xùn)需求，從而逐步建立起相應(yīng)的知識庫和技能體系，并最終形成課程體系。員工通過認證，知悉自己的差距，從而可以有針對性的參加基于標準建立起來的培訓(xùn)課程，以彌補自身的不足。因而，在任職資格體系的基礎(chǔ)上建立起來的培訓(xùn)體系，能明確員工群體性能力差距和短板，并確立培訓(xùn)規(guī)劃的方向和目標，從而為合理開發(fā)和設(shè)計培訓(xùn)課程體系提供依據(jù)和指導(dǎo)。

  6、依據(jù)認證結(jié)果的更為公平的薪酬落地。

  企業(yè)在建立薪酬體系的過程中，需要將已經(jīng)評估的職位與人去對應(yīng)。在沒有建立任職資格體系的時候，往往是根據(jù)上級主管依據(jù)自身的感覺來匹配員工的任職資格。究竟誰應(yīng)該套在高級工程師的崗位上，誰又該套在中級工程師的崗位上，傳統(tǒng)的做法就是拍腦袋的方式，例如，根據(jù)學(xué)歷、工齡、主觀的工作難易程度、忠誠度等等這些并不能反應(yīng)出業(yè)績輸出的條件來定奪，從而給薪酬的落地工作帶來諸多的不公平性。

  任職資格體系的建立，有效的解決了該類問題。員工是哪一個級別，需要事前通過任職資格的認證來明確，而不是自身或者主管說了算。只有通過了認證的人，才會認可或者明確員工是哪一個級別的崗位，并獲得相應(yīng)的崗位工資等級，從而有效的避免了主觀決策所帶來的不公平。

  7、基于任職級別的績效任務(wù)的制定。

  任職資格管理工作，其本質(zhì)上是對員工能力的評估與認證的工作。通過認證的人，可以明確其所具有的能力和級別，并對應(yīng)該級別的工作職責。通過該項工作，各級主管在進行績效任務(wù)分配的時候，對應(yīng)每一個級別的職責，能針對性的對目標對象進行任務(wù)的配給，從而減少了盲目性。

  從以上描述的情形，建立任職資格管理體系，對一個企業(yè)在人力資源管理的各個模塊和領(lǐng)域內(nèi)都有其價值和意義，并能為這些模塊構(gòu)建更為系統(tǒng)化的工作起到良好的促進作用。

建立任職資格體系的方法

  1、設(shè)計通道。

  首先需要對企業(yè)的職位進行梳理，主要依據(jù)是崗位說明書，同時還需要和在職人員與其上級進行深入交談，確保文件與實際工作相符。

  其次就是職種定義，把工作性質(zhì)、應(yīng)負責任何知識技能要求相同或相似的職位，不同部門全部歸并在一起，形成若干個職位集合。

  最后，其實一個職種確定就理應(yīng)形成一條職業(yè)發(fā)展通道，但是實際情況卻不然，因為有的職種專業(yè)技術(shù)要求不強，社會替代性非常好，所以就不需要設(shè)立專業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道，如事務(wù)類職種。同時，還應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略角度審視按企業(yè)現(xiàn)有職種設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道是否能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略對于人才的需要。

  2、界定爬梯。

  在確定職業(yè)發(fā)展路徑以后，就要設(shè)計每個職種需要多少梯子。有的職種可能有五級梯子，有的職種可能就三級梯子。但是做這些的前提是把決定梯子內(nèi)容的標準建立起來，如前所述，本文的任職資格標準包括兩部分，一是能力標準，一是行為標準，能力標準又包括必備知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗成果。在此，我就不一一詳述，總之，可以為企業(yè)任職資格標準的開發(fā)構(gòu)建好模型，至于模型的好壞那是后話。

  3、確定位置。

  確立好通道、梯子后，之后要做的就是你現(xiàn)在在哪節(jié)梯子上，也就是定級評價，評價需要明確評價要素、評價方法、評價人等。對于評價要素主要依據(jù)能力維度，包括知識、技能和經(jīng)驗成果。評價方法方面，知識需要進行筆試或培訓(xùn)知識考核等形式，確定積分是否達到該級別的要求，而專業(yè)技能與經(jīng)驗成果需要通過評價會的方式進行，評價人盡量由來自該職種所在領(lǐng)域人員或外部專家組成，而且保持穩(wěn)定性，以統(tǒng)一評價尺度。

  4、調(diào)整規(guī)則。

  這里說的規(guī)則，是指定級之后，如何實現(xiàn)任職資格等級的調(diào)整。任職資格體系是以能力的提高為導(dǎo)向，眾所周知，能力的提高不是一朝一夕的事情，所以，任職資格評價周期一般以年為單位，一年或兩年一次。任職資格調(diào)整分為任職資格晉級、任職資格保級、任職資格降級和任職資格破格晉升四個層面。

  5、實施激勵。

  激勵也就是把任職資格等級與薪酬等級實施有效對接，建立以員工技能為導(dǎo)向的職能工作制，任職資格等級上升了，他在職種中的位置也就相應(yīng)上升，其薪資自然也就提升了。

  以上就是“建立任職資格體系的意義及方法”的介紹，供大家參考。