戰略績效管理是指組織在實施戰略過程中，通過制定目標、制定績效指標、監控和評估績效，以及采取相應措施來提高績效的管理方法。它幫助組織將戰略目標轉化為具體的績效指標，并通過監控和評估來確保戰略的有效實施。

戰略性績效管理的關鍵點

  1、跳出專業職能看績效管理

  績效管理是公司戰略落地的工具，是一套將戰略轉化為行動的管理方式，即跳出將績效管理作為人力資源管理專業職責的局限性，站在戰略高度，站在戰略落地、化戰略為行動的管理體系的高度看績效考核與績效管理。績效管理不僅是人力資源部門的責任，也是從老板到所有管理者和員工的責任。

  2、企業必須從機會導向轉為戰略導向

  一個企業真的要推行戰略績效管理，必須從機會導向轉向戰略導向，擁有清晰的戰略、清晰的戰略目標，并正確運用PDCA循環與溝通能力，提高績效管理能力。企業戰略目標真正要落實到各個部門，落實到各個業務系統，落實到各個員工身上，要用好PDCA循環，增強各層管理者的績效管理意識和責任。而PDCA管理循環中的核心要素就是溝通。有這么一句話：溝通是績效管理的生命線，沒有溝通就沒有戰略績效管理。在績效管理能力里面，最核心的能力是管理者的溝通能力。

  3、用好績效考核這個指揮棒

  績效評價、績效考核指標是指揮棒。考核指標、考核標準指到哪兒，員工的行為就跟到哪兒，資源和能力就配置到哪兒，就向哪兒傾斜。這就要求績效考核指標體系的設計，不僅要反映企業關鍵戰略要素的要求，還要反映管理經營現實問題的要求;既要著眼于長遠的戰略問題，也要解決企業所面臨的現實經營問題。因此，績效管理、績效考核，必須要以問題為導向、以戰略為導向，比如，企業所面臨的核心問題是成本問題，那么成本就成為現實中要解決的問題的關鍵指標，要作為一個關鍵的戰略要素，納入戰略指標體系。

  4、抓KPI但不等同于績效管理

  KPI本身是績效管理績效考核指標的一種，是一個重要的、有效的指標管理體系，但是KPI并不等同于績效管理的全部。

  5、戰略績效管理要基于企業的價值觀

  一個企業推進戰略績效管理，要基于企業的價值觀，要體現企業的管理思想。同樣是客戶價值導向，寶馬的核心競爭力，即所謂客戶價值的理解，就是通過產品“產業化”，以產品領先來體現企業對客戶價值的承諾;豐田則是以總成本領先，來實現對客戶價值的承諾。其實一個企業每一個考核指標，直至績效考核、績效管理體系，體現的都是一個企業的經營思想和價值觀。

  6、實現兩個打通，建設高績效文化

  企業進行戰略績效管理，其實質是推行一種文化習慣的。戰略績效管理真正要推行下去的話，就要變成各級管理者的一種行為習慣。尤其是要把PDCA循環，變成各級管理者的一種行為習慣。所以績效管理體系要有兩個打通。第一個是打通從戰略到經營計劃預算，再到績效考核的邏輯。如果光有戰略目標，沒有經營計劃預算，資源配置不上去，戰略也沒法真正去落地。所以企業推進績效考核、績效管理，還有個前提條件——要有經營計劃預算系統。第二個要打通的是PDCA循環。中基層管理者這個層面，真的要把PDCA的目標、行動、行動方案，再到檢察、監督，再到反饋的這個循環打通，使它變成管理者的一種文化和一種習慣。

  7、根據企業發展階段，使用好平衡計分卡

  平衡計分卡是企業很重要的戰略工具。卡普蘭與諾頓，在20世紀九十年代提出平衡計分卡這個概念到現在，從理論到實踐至少經歷了四個迭代。平衡計分卡在不斷演變、不斷發展、不斷升級換代的過程中，最終會回歸到成為企業戰略管理體系和組織內部的協同管理體系。中國企業從機會導向轉向戰略導向，從單一的規模導向轉向有效成長、可持續性成長的時候，要解決可持續發展問題，要把可持續發展作為企業長期所追求的戰略績效目標的時候，平衡計分卡的作用可能越來越大。但是對很多創業型企業來講，不適用平衡計分卡。當企業有了一定的規模，更需要提高組織內部的戰略協同，提高企業內部的整體運營效率，要解決長期持續發展問題時，平衡計分卡的作用和價值就要充分發揮出來。

  8、越簡單，越有效，組織績效抓關鍵指標

  平衡計分卡的管理思想是非常好的，但它的整個設計思路還是偏向理想化，還具有一定的適用局限性。后來企業界為什么又普遍采用“戰略地圖法”?實質就是回歸到了企業戰略管理要抓關鍵績效，抓KPI。“戰略地圖法”的作者運用平衡計分卡的框架，和KPI融合在一起，形成“戰略地圖”方法。應該說絕大多數世界級的企業，用的都是抓關鍵指標的“戰略地圖法”。最后，不管什么樣的績效考核、績效管理，最終目的還是要實現企業的戰略目標，還是要持續創造高績效。如果績效管理不能幫助企業持續創造高績效，不斷去實現企業不同發展階段的戰略目標，不能驅動企業戰略目標的實現，那這種績效考核、績效管理就是盲目的，還只是在工具層面，不能上升到戰略層面。

戰略性績效管理的重點

  1、制定戰略目標

  戰略績效管理的第一步是制定戰略目標。組織需要明確戰略目標，并將其與組織的愿景和使命相一致。戰略目標應該具體、可衡量、可達到，并與組織的資源和能力相匹配。

  2、制定績效指標

  制定績效指標是戰略績效管理的核心環節。績效指標應該與戰略目標相對應，能夠衡量組織在實施戰略過程中的績效。績效指標可以包括財務指標(如收入增長率、利潤率)、客戶指標(如客戶滿意度、市場份額)、內部流程指標(如生產效率、產品質量)和學習與成長指標(如員工培訓率、創新能力)等。

  3、監控和評估績效

  監控和評估績效是戰略績效管理的重要環節。組織需要建立有效的績效監控和評估機制，及時收集、分析和反饋績效數據，以便及時發現問題并采取相應措施進行調整。監控和評估績效可以通過定期的績效評估、績效報告和績效審查來實現。

  4、采取改進措施

  戰略績效管理的最終目的是通過采取改進措施來提高績效。組織需要根據監控和評估的結果，識別出績效不達標的領域，并制定相應的改進措施。改進措施可以包括優化流程、提升員工能力、改善資源配置等，以確保組織能夠持續提高績效。

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