企業如何實現集團人力資源管控體系搭建
時間：2020-6-1 16:13:14
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無論企業選擇何種集團管控方式，無論企業的戰略規如何，人力資源系統都是集團公司內部管理和控制的核心內容和有效途徑之一。
集團公司的人力資源管理系統除了每個都包含類似于單個公司的日常人力資源功能模塊外，在集團公司的跨層次人力資源管理和控制中也具有更重要的價值。
從集團公司的角度來看，人力資源管理的重點體現在集團公司總部對下屬子公司進行人力資源管理和控制的內容，范圍和實力上。 人力資源管理和控制的成敗與集團公司能否充分發揮集團的優勢，實現資源共享，控制業務風險，確保集團公司的整體利益長期最大化，集團是否能夠發揮作用有關。 公司的人力資源管理系統能否有效運行，以及集團公司能否憑借先進的人力資本獲得競爭優勢。
近年來，國內集團公司的數量和規模不斷擴大和快速增長，人力資源管控的作用在促進集團公司的發展中起著越來越重要的作用。 但是，一般來講，國內企業的人力資源管理能力和控制水平還比較初級，實際操作中存在很多困惑和困難。
那么，如何為集團公司設計科學合理的人力資源管理與控制系統呢？ 如何劃分權利和責任接口，以實現集團公司總部和子公司的人力資源政策的統一，集團公司總部對子公司的有效監督以及子公司在人力資源管理上的積極性？ 總體而言，在進行集團管控模式設計時，對于人力資源管控系統需要重點關注和解決以下幾個問題：
第一，明確集團公司總部人力資源部門職能定位，設計和選擇適合集團公司基本戰略的人力資源管控系統。 集團公司總部和下屬分子公司均設有人力資源部門，兩者如何分工，如何協作，對這個問題的解答就是集團公司人力資源管控體系設計的出發點。一般來說，分子公司主要處理戰術層面的事務性工作，集團公司總部則更多地擔負起戰略層面的職責。人力資源規劃、人力資源政策指定、人力資源監督、人力資源公共平臺搭建是集團公司總部人力資源管理部門的四大職能定位。
第二，集團公司總部需要根據企業戰略發展的進行戰略性的人力資源發展規劃，與下屬分子公司共同協作打造復合型人才團隊。 集團公司內部人才儲備不足、核心經營管理團隊能力差距往往在很大程度上制約集團公司規模和業務的成長。集團公司發展到一定階段，必須未雨綢繆，應用人力資源規劃、核心員工職業生涯規劃、接班人計劃，通過培訓、教育、輪崗、副職位等多種方式，針對不同層級核心員工進行重點發展與培養，對后備人才進行動態管理，打造一支完備、有序的高度認同企業文化、適應企業戰略發展的高素質團隊。
第三，集團公司必要重點建設和完善激勵機制，對分子公司核心經營管理人員進行有效激勵和約束，充分發揮他們的人力資源價值。 通常而言，集團公司會依據集團管控模式的不同、以及分子公司的公司章程，集團公司總部為派駐以下人員到分子公司任職：董事、監事、核心經營管理人員、財務人員以及其他核心崗位。派駐人員的選擇、任免、調整無疑是影響公司經營管理活動的最重要、最關鍵的決策事項。
集團公司總部必須充分關注分子公司的經營業績，通常以經營責任合約的形式由分子公司經營管理團隊與集團公司總部簽署。然后，分子公司再根據集團公司的經營計劃和預算安排，按照平衡積分卡的思想自上而下系統地分解為各業務單元、部門、團隊以及個人的目標，建立完善的業績管理和業績考核制度流程，確保分子公司經營管理層乃至全員的個人業績與企業整體目標密切相關，從而構筑起以戰略目標為基礎、全員參與的、結果與過程并重的業績管理系統，在集團公司內部建立一體化績效文化。同時，業績管理的結果與薪酬、激勵和員工職業生涯發展體系有機銜接，共同構建起激活人力資本支撐企業長遠發展的激勵機制。對分子公司核心經營管理層等核心員工針對性設計長期激勵方式，利用年薪制、中長期激勵、股票期權等激勵手段調動其積極主動性，吸引、保留與發展人才。
集團公司總部必須開發和應用適合需求的體系，對分子公司核心經營管理層的勝任與盡職情況進行定期和不定期的調查與評估。一般，運用勝任力模型來選擇、培養經營管理人員，基于公司核心價值建立集團公司內部的職稱管理體系，在員工選、育、用、留上增加方向性、基準性和科學性。同時，引入風險管控機制，確保核心人員在職權范圍內充分發揮經營自主權，既確保集團公司利益最大化，又對人力資源方面的風險進行有效控制。
第四，建立和完善的集團管控的人力資源體系環境。
人力資源管理體系是集團管控的有機組成部分，不能獨立運行和實現，必須與戰略、財務、業務、信息以及其他職能管控進行有機協調，建立完善的集團管控體系。人力資源管控環境建設中必須強化對集團人力資源管控過程的監督、以及人力資源管控過程的制度化和流程化建設。
企業管理行為最終都是要通過制度和流程來實現，規范化、系統化、標準化的運作體系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照現代企業制度的要求，制定管理規章制度、信息傳遞制度、述職匯報制度、經營業績考核制度、審計制度等一系列的標準化制度，使經營者的經營行為規范化，高層人事管理標準化；程序化管理，根據經營者所在職務的業務流程，把縱橫向管理流、財務流、信息流等進行程序化設計，使高層經營管理人員管理更科學化、定量化；定性定量化管理，在高層經營管理人員的人事管理制度化、程序化管理的基礎上，通過建立定性和定量相結合的業績考核體系，使高層經營管理人員業績考核更科學性和合理性。
第五，借助管理信息系統和其他有效工具，有必要確定集團公司總部人力資源部及其下屬子公司人力資源部的職責，權限和角色定位，加強管理控制和資源管理共享，形成人力資源管理和控制系統以及信息系統環境，跳脫事務性工作的沼澤，并將工作重點轉移到戰略性人力資源管理上。
同時，集團公司中的人力資源管控是多層次和跨層次的，包括業務部門，子公司，后代公司，關聯公司，聯盟公司等。因此，在人力資源管理的實際運作中控制，它不可避免地涉及多層次的人力資源戰略管理和組織，基于投資和產業組合的人力資源規劃和職業發展計劃，基于橫向戰略的組織和核心人力資源管理，基于繼承的繼任管理和人才培養管理系統多層次的管理和控制，以及基于多層次的管理和控制的治理和管理管理派遣人員的管理，跨層次的人力資源管理系統和職能管理與控制，跨層次的報告和評估系統以及人與人之間的聯系他之間的資源功能模塊總部和子公司。
總之，人力資源管理體系建設是集團管控模式建設的重要組成部分，必須和其他體系的建設有機結合，并從集團公司的發展戰略、業務形態出發，充分利用集團公司現有的人力資源。
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