企業組織體系優化設計的三種方法
時間：2020-8-20 16:1:20
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組織結構與企業戰略、管控和流程緊密相關乃至互相影響，因此，組織優化設計的路徑一般有這么幾種做法：
一、戰略決定組織，即基于戰略的變化來調整組織結構
當外部環境發生變化或者企業的經營環境發生變化時，既要重新制定戰略或調整戰略，相應的組織結構也要隨之進行調整，以適應和支撐新的戰略發展要求，比如公司確定了五年之內規模和收到達到行業前三位的目標，而靠自身經營又難以實現時，就需要考慮加強資本運作的職能。
二、管控決定組織，即先確定管控模式，然后相應的優化調整組織結構
對于集團化企業來說，對下屬企業什么實行樣的管控模式，集團總部定位什么樣的功能，將決定集團總部組織結構的設計。比如實行財務型管控，總部只需要具備或加強投資、財務、績效考核方面的職能，而實行操作性的管控，則需要具備戰略、投資、財務、重大人事任免、預算、計劃、績效考核甚至營銷、采購方面的職能，因而總部的結構設置完全不一樣。
三、流程決定組織，即先優化設計流程，然后調整設計組織結構
企業的流程合理與否影響組織運行的效率高低，因此，通過企業流程的梳理和優化來推動管理職能的發揮，打破部門職能分割造成的掣肘，也是流程導向性企業設計組織結構的一種可行方法。但是通過流程設計組織時，需要對流程和機構進行反復調整，因為流程走向的前提是有相應的部門存在，而在組織設計前部門是不存在的，這就需要先進行部門的假設，而后再不斷的調整，達到流程和部門之間的全部匹配。因此，通過流程來設計組織花費的時間會較長，從這方面來說，也有人提出通過流程來設計組織是不科學的。
應該說，組織結構的優化設計調整是與企業的出發點或者說目的直接相關的。對于一般的企業，如果是戰略發生變化，則根據新的戰略要求設計和調整組織結構；如果是現有組織運行存在大的障礙難以適應企業發展的要求，則從組織結構設計的一般原則出發，優化調整現有組織結構。對于集團化企業，則可以在戰略調整的時候同時考慮對下屬企業的管控要求（戰略實際上也是管控模式設計的重要前提條件）從而優化設計組織結構。
需要說明的是，無論優化組織結構的目的是什么，都必須對企業組織存在的問題進行調查分析，并在設計中考慮解決諸如職能交叉，重疊，沖突，弱化和缺失的問題； 同時，組織設計時要加入流程設計的思路，也就是說，新組織應該能夠形成核心管理流程。這樣，新組織結構將充滿活力并適應新的組織結構。 企業的發展要求，并護衛企業戰略目標的實現。
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修改時間：2023-12-1 18:0:5
