中略導讀

      全球500強企業中，無論是中國企業，還是外國企業，現任CEO中有HR職業背景的人寥寥可數，如果細數來，CEO們一般都是有技術、市場、財務等職業背景，為什么會出現這樣的狀況呢？是HR總監不具備CEO的勝任力么？還是HR部門的地位和作用沒有得到公司的重視？或者，是什么其他原因呢？方正集團董事、總裁兼首席執行官謝克海第六屆中國人力資源管理年會演講親述：一個優秀的HR到CEO之旅。

從CHO到CEO，我最關注的事是什么

       很榮幸參加第六屆中國人力資源管理年會，組委會請我從CEO這個角度對HR同行提出一些建議。那么，我先從CEO這個身份說起。做了CEO之后，我最關注的事情是什么？概括起來，大概有三件事：

       企業要做什么？其業務的組合是什么？

       這些事應該由誰來做？這是用人的問題，是人事部的事情。

       這些事有沒有做？有沒有做出好的業績結果？是不是按照規矩在做？這更多屬于戰略執行的問題，也是財務、審計甚至是法務的事情。一件事，是不是做出了很好的結果，是不是按規矩在做，其結果如何，是財務部、審計部的監管責任；而是否在按規矩做事，是審計和法務都需要關注的內容。

       這是我最為關注的三件事情。而其中，我個人的體會是，做什么事情，在哪個行業并不是最重要的。三百六十行，行行出狀元，每個行業都會有偉大的企業出現。并且，既然選擇了某一個行業，而經濟的同期決定了，任何一個行業都不可能永遠處于上升的狀態，今天的好行業，可能在明天就會沒落。那么，企業就因此而不做了嗎？比如航空公司，那么多的飛機買了過來，它能說放手就放手嗎？對企業而言，因為行業會有所變化，它可能會趕上一段高速發展的時期，更多的時候會經歷行業的成熟期，或者說某種新常態，這都正常的事情，是企業在入行之前就應該意識到的問題。而偉大企業的誕生，其根本還是由誰去做的問題。

       所以，以我目前任職的視角，我認為最為關鍵的，還是選擇一個什么樣的人來做這樣的事情，關鍵是有沒有人有能力、有水平去做。飛機已經買了，在大部分情況下，企業想退出一個行業絕非易事。那么，如何選擇對的人，去引領企業在一個行業相對艱難的階段持續前行，這恰恰是HR的事情。

       HR要解決的是用人的問題，是讓誰做，不讓誰做，誰可以入局，誰應當出局的問題。而因為我有20年的人事管理從業經歷，在到方正之前，更是曾經在西門子做了八年HR，因此，在HR的圈子里，我認識很多人。根據我的了解，目前的HR普遍存在的狀況是，在解決讓誰做，不讓誰做的問題上，在HR最核心的工作上，在他們應該發揮重要作用的方面，HR所發揮的作用往往不夠。

HR普遍存在的三個問題

       我分析，這其中的原因在于，第一，我所接觸的HR，很多時候眼光不夠高。作為一名HR，如果不能有效衡量組織里邊的人員誰行，誰不行，那么這個HR很難說是合格的。事實上，只有非凡的人才能創造出非凡的業績，企業要想實現卓越，它必須要任用頂尖的人才。如果用這樣的標準來衡量人，我們很容易發現，其實在我們的組織里，很多的人都應該被淘汰。這是我在方正任職期間，我對CHO看問題的基本要求，但是在管理實踐中，HR們又是怎樣想的呢？他們總是覺得，差不多就行了，他們沒有學會這樣看人力資源管理。

       必須強調，只有非凡的人才能創造出非凡的業績。如果我們將眼光投向自己，在我們公司的內部，有多少非凡的人物？有多少業界的大咖？我們的業務，是由最專業、最資深的人來管理的嗎？如果答案是否定的，那么企業就不可能做好。HR的眼光如果不夠高，或者他把標準放低，那么他就無法看到組織內部人的問題、組織的問題。這是我們中國企業人力資源管理方面比較普遍的現狀。

       第二，HR的觀點不夠清晰。作為一名CEO，我特別希望HR能夠給到我清晰的觀點，希望他能夠幫助我去評價某個人行還是不行，某個班子行還是不行，或者某個一把手是行還是不行。但事實上，我們的HR往往模棱兩可，顧左右而言它，他們習慣使用大概、可能、差不多這類語言，或者使用“原則上……應該……”這類的廢話。而對CEO來說，某個人、某個班子是下還是上？他下去了，誰上來？這才是根本。客觀地說，在這類事情上，HR對事物本身想得太少，對揣摩老板的想法過力過多。由于他思想跑偏了，所以他無法形成清晰的觀點，所以，盡管我們都學習了很多技術層面的方法，但關鍵時刻，卻無法給出我們的管理者一個明確的答案。

       第三，行動力。在企業管理中，我們經常發現，某一件事在決定了之后，執行的過程往往不夠堅決，拖泥帶水，缺乏雷厲風行的態度與作風。在我任職CEO之后，我發現，交辦給副總的事情，三五天過后，我只希望聽到兩個字：“辦了”，其它的語言都是畫蛇添足。但事實上，往往我們管理者所得到的反饋是，這件事的過程如何，過程當中的困難如何，要克服這類困難，請您就某事進一步定奪等等。還有就是，沒有管理者不停地督辦、催辦，一件事就往往很難推進。但管理者要的是什么呢？就是“辦了”這兩個字，這就是執行力。

       記得大約是在2003年，在美軍成功抓捕薩達姆之后，美國駐伊拉克的最高長官布萊諾主持召開了新聞發布會。在發布會上他說，女士們，先生們，我們抓住了薩達姆，那個暴君已經在監獄里了。后來，美國駐伊拉克聯軍總司令寫了一本書，叫做《We got him》（我們抓住了他）。作為HR，我們有沒有這樣的自信，時刻能夠驕傲地說：我把他挖來了，他已經在公司上班了等等？事實上，我們往往缺乏這種氣魄，你問他項目的推進情況，他說，我正辦著呢，這個“正在進行時”會被拖延得無限長。而這種對優勝結果缺乏信心與追求，其實是有普遍性的。

       因此，概括地說，我對CHO的建議是，首先要解決HR領域所普遍存在的問題，第一，眼光不夠高；第二，觀點不清晰；第三，行動不堅決。

HR要像老板一樣有使命感

       那么，是什么導致了我們的HR形成了這樣一種現狀呢？我認為，是很多HR沒有形成使命感，沒有視公司的事為已任，甚至缺乏夢想，所以，他只上班，不上心。共產黨之所以獲得成功，因為她想解放全中國、解放全人類。這是她與只是想著一畝地、三頭牛的普通人最根本的區別。我們的HR從業者，是否能夠反躬自省，我們的CHO，能否捫心自問，我們與CEO、與董事長的思路在一個頻道上嗎？如果不在，這多可怕！當我們與CEO的思路不在一個頻道上，我們的眼光自然就不對，觀點自然就不對，行動也一定就不對。所以我想，作為CHO，我們要有能力、有信心，與企業的CEO保持同一個頻道，能與他的戰略眼光“比翼齊飛”，能夠符合一個大企業對CHO最基本的要求。

       最后我想表達的是，我是HR出身，是從CHO“轉行”的CEO。我真正做了20年的HR，也教過人力資源的課程，對HR這個領域有著深厚的感情。因此，雖然目前我從事的是CEO的崗位，但我覺得這只是一個兼職，我是一名兼任CEO的HR。

       我們知道，在醫院里，某一位專家，他既可能是全國專業領域的頂級教授，同時也可以是醫院的院長，是一名兼任院長的教授。那么，我也可以是CHO兼CEO，所以與大家是同行，并最終會回到HR工作中來。

       我想，我們大家會永遠一路同行，共同努力，找到解決上述三大問題的方法。謝謝大家！