大陆三级伦电影在线播放_国产私拍写真福利视频_裸肉一级毛片_伦理片窝窝影院高清在线

服務
客戶案例
研究
產品
我們
當前位置:首頁 > 我們 > 中略洞察 > 國企改革到期究竟在改什么?

國企改革到期究竟在改什么?

時間:2020-6-23 11:44:5  瀏覽數:2798

  近年來,各級政府繼續降低稅費和提供財政支持,使得政府收入日漸減少,而財政支出卻沒有減少而是增加了。 此外加之今年疫情重擊,上上下下都要過緊日子, 國企原先拖著不愿改的問題,現在不得不改了。 過去依靠輸血的國有企業現在必須改革甚至清退。 而原本能在市場中賺錢的企業,必須創造更大的收益。



  當下的形式,要求國有企業:「能者多賺錢,弱者少虧錢」。

  在千頭萬緒的政策文件、浩如煙海官方報道背后,國企改革究竟以怎樣的脈絡與進度推進?

  一、大國命脈:戴著「紅帽子」企業

  最早的國有企業可以追溯到2000年前的漢武帝。 當時,吳皇帝猛烈襲擊全國,國庫空空如也。 帝國的財政瀕臨崩潰。 這時,商人的兒子桑弘羊提出了一個很好的策略:讓漢王室將鐵鹽的生產帶回國家,建立國有鹽鐵的“企業”壟斷經營, 并將巨額利潤帶回國庫,最早的國有企業誕生了。

  此后,各種形式的國有企業頻繁出現在歷朝歷代中。從嘉靖時期「官搭民燒」的瓷器廠、到近代洋務派建立的漢陽兵工廠,再到把控國計民生、國防安全的共和國國企,國有經濟在歷史上并非稀客。

  戴著「紅帽子」誕生的國有企業,往往帶著政策特權的光環而來,但若管理不善,政治的光環常常淪為枷鎖。例如,漢朝制鐵作坊收歸國有后,鐵器的種類和質量迅速下降,價格卻屢屢抬高;清朝末年,見識到國企貪腐成風的李鴻章甚至喊出:「事可歸商辦者,深忌改歸官辦」。

  從常理說,在中國如此講政治的土壤上,頭戴政治紅帽子的國企等同外掛,在資源和地位上具有絕對的優勢,按理說應當所向披靡,吊打野路子出身的民企和個體戶。但從歷史現實看,國有企業的效率和經營能力,似乎并不與其掌控的資源成長比。

  原因簡單,企業終究是以盈利為目的,但政策若企業內部政治色彩太濃,決策層、管理層、執行層均以政治導向為先,又沒有合理的激勵引導積極性,企業從上到下便容易淪為「吃大鍋飯」,缺乏主動創造利潤和提高效率的動機。

  而那些管理得當,在市場風浪中游泳的國企,往往能在經營上成績斐然,品牌也受消費者喜聞樂見。遙遠的不說,你現在享受的空調,很可能就是珠海國企「格力電器」生產的。此外,散戶一手都買不起的茅臺、安防領域的龍頭海康威視、地產行業的老前輩萬科地產,通通都是國有企業。

  這意味著,我們不應當對國有企業帶有偏見。與此相反,我們應當清醒認識到,國企天然具備著眾多民企未有的優勢,只要在管理、制度上有邊際改善,業績的想象空間絲毫不亞于其他類型的企業。

  舉個簡單的例子,一家老國企想開了也放開了,擼起袖子開除冗余員工,那只要保持原有業務正常跑,一年能省下來多少管理費用?改革省下來的每一分錢,都能夠貢獻到凈利潤上。

  當然,改革不是請客吃飯,是刀口向內的自我「革命」。國企改革從建國開始就一直在進行,但總在「一管就死,一放就亂」的惡性循環之中,錯綜復雜的利益關系更是難以想象的阻力。時至今日,國企改革進入了名副其實的「深水區」。

  盡管如此,近期的大環境,已經讓國企改革不能再等了。

  國企改革,話題宏大,千頭萬緒而錯綜復雜。好在共和國人才輩出,總有弄潮兒乘風破浪,不僅能執掌改革歷史進程,還能科學地總結經驗,為后人提供思路。

  曾主導中國建材、國藥集團改革的宋志平,在國企改革領域是絕對的教父級人物。他曾在一次專訪中談到,國企改革無非就是做好三件事:

  ①體制改革:企業是誰的企業?

 ②制度改革:所有者、經營者、執行者

  ③機制改革:賺不賺錢,和干部職工何干?

  體制、制度、機制,三個維度依次遞進,環環相扣,正是近年國企改革的推進路徑。


  二、體制改革:從"管企業到管資本"

  按宋志平的說法,體制問題,就是處理好國有經濟、國有資本、國有企業之間的關系。

  顯然,這是國有企業改革最底層的問題。國有資本作為國企的產權人,以何種方式管理和影響國有企業,對國企的改革方向是起底層作用的。

  建國之后,國有企業的管理一度處于「九龍治水」行政管理狀況。一家龐大的國有企業,在經營管理上涉及到多個行政部委、機構。以「中國重汽」公司為例,90年代期間,該公司的基建計劃歸國家計委管理、技術改造由機械工業部主管、公司資產由財政部管理、而職工收入又歸勞動部管理。

  更令人難以想象的是,中國重汽的一把手、二把手、三把手到七把手竟然歸屬于三個不同的部委管理。

  九龍治水下,國企的權責也被肢解分割。

  權責不清,導致企業辦好了不知道獎勵誰,企業辦垮了也不知道誰負責,大量干部職工飽食終日而無所事事。另一方面,如此多的行政機構部署工作,難免讓國企患上"精神分裂"。人權、事權、物權的無法統一協同,經營上的難度自然增加不少。

  2003年開始,國務院國資委正式成立。國家希望,國資委能夠代表國有資本的出資人,監督國有企業的增值保值、負責企業人事制度、強化國有資產的經營管理。總結來看,國資委的職能是管資產+管企業+管人事。原本分散在各個部委的權責,通通集中到了國資委手中。

  國資委的成立,解決了權責分散的問題,但尚未把權責放在最合適的人手中。一些國資委宛如「閑不住的手」,對國企人事、經營的行政干預,難免使得國企「政企不分、政資不分」的問題廣泛存在。而國資委監管越位、缺位、錯位,使得權責不清仍然存在,經營也缺乏動力。

  隨著國企的市場定位逐步確認,國有企業最終還是需要以現代化公司模式經營。這就意味著,國家對國企的監管,必須從「管企業」轉變為「管資本」。通過派出出資人代表,國有資本以出資關系參與到國有企業決策中,出資人代表從行政化管人管事,轉變為市場化的資本管理。

  2019年4月,國務院印發《改革國有資本授權經營體制方案》。未來出資代表人一定要堅持政企分開、政資分開,讓國有企業保持市場主體的地位,而減少行政對市場行為的干涉。

  至此,國有資本「從管企業到管資本」,有了最頂層的權威定調。而國有企業「完整的法人財產權和充分地自主經營權」也得到了肯定。

  體制轉變之后,國家出資人代表回歸本色,而不是兼任老板和「管家婆」的身份。

  在具體實施上,體制改革借鑒了新加坡的「淡馬錫」模式。新加坡政府控股淡馬錫控股,而淡馬錫控股掌控了新加坡電信、新加坡航空、新加坡地鐵等新加坡主流的國有企業,基本主宰了新加坡的經濟命脈。在淡馬錫控股之下,新加坡的「國家資本主義」得以實現。

  在未來體制改革中,出資人代表的角色,將會逐步由「國有資本投資/運營公司」來承擔。該模式下,國資投資/運營公司向上承接國有資本出資人代表,向下則負責資本運作和企業運營。

  簡單來說,通過國有資本投資/運營公司,行政意志轉化為了股東意志,行政管控轉變了市場主導。

  三、制度改革:所有者、決策者、執行者

  公司的制度,核心是所有者(股東大會)、決策者(董事會)、執行者(經理人和員工)三者之間的關系。現代公司制度的基礎,在于所有權和管理權的分離,即股東通過選取董事會,受委托的董事會負責公司重大決策,而經理人負責將決策順利執行。

  與體制改革不同,制度改革主要解決的,是國企運作、制衡、監管的內部問題。而體制改革重點解決的,是國企與外部(國有資本)之間的關系。

  目前,大多數的國企已經建立了公司制,但公司內部的運作卻并不完善,董事會、監事會、股東會之間并未有效協同。另一方面,由于國企的特殊性,黨組織在國企中的定位和職能,同樣也是處于多年模糊的境地。

  順著宏觀看微觀,由于董事會和股東會之間的權責不明晰,管理層和員工的工資總額、考核決定權,長期都不在國企手中。

  財務、人事權責不清,企業經營自然難言高效。

  試想一個場景,小明在一家老國企當部門經理,手下分管了十幾個深諳規則、每天喝茶摸魚的「老油條」,但小明一沒權力開除員工,二沒法管控員工工資,威逼利誘均無計可施,這些老油條怎么可能聽話辦事?

  因此,在十九大之后,銳意推動國企制度改革的中央接連出招。從宏觀制度建設到微觀考核皆有政策頻出。總結看來,近年和未來的制度改革,集中在以下幾個方面:

  ①搭班子—監督建立董事會、股東會、監事會、黨組織,實現國企的公司制改革。

  ②明權責—明確董事會、股東會等主體的權利和責任,各司其職,責任到人。

  ③放權力—將工資總額的規模、分配權利下方到央企,從核準制改為備案制。

  經此改革,國企內部將以現代公司制度運作,而不再像政府機關一樣行政化運作,實現管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

  以通訊行業寡頭—中國聯通為例,中國聯通在2017年實現了混合所有制改革,進而向業務、管理和制度上深化。2018年開始,中國聯通完成了董事會改選,新股東BATJ正式入駐董事會。

  此外,公司制度理清后,中國聯通在組織機構上大局改革,根據公司2019年年報,聯通省級、地市級分公司的機構平均較少了10.5%、24.7%。整理了冗余的部門和組織,公司的各項費用自然能夠有效節約下來。

  根據公告,中國聯通的費用率在混改當年即迅速下降,在大力推廣5G的2019年,亦將費用率控制在近年低位區間中。

  而在所有者的改革上,近年不斷推進的混合所有制改革也提供了新的方向。所謂混合所有制改革,就是讓民間資本、國有資本、集體資本混合參加,加入到國有企業的股東陣營來,官民混合參股,一起賺錢。

  2019年11月,國資委印發了《中央企業混合所有制改革操作指引》,明確了國有央企能夠通過產權、股票市場,引入非公有制的投資者,并通過股東會、董事會、監事會的模式運營混合所有制企業,國資以出資額為限,明確監管的邊界所在。

  自此,混改有了更加普世、具體操作指引。原本僅限于試點企業、標桿企業的混改,普遍鋪開的進度又加快了一步。

  格力電器,便是中國國企混改的典例。長期以來,董明珠自詡「格力掌握核心科技」,而格力電器的股權,卻牢牢在珠海國資委的手中,「鐵娘子」董明珠多年來與珠海政府多番交鋒。2005年,格力電器曾差點賣給了一家外國企業,在朱江洪、董明珠等管理層反復周旋,格力電器才免除了賣身的命運。



  格力鐵娘子—董明珠

  在《中央企業混合所有制改革操作指引》推出的一個月后,格力電器終于迎來了混改的歸宿。2019年12月,格力電器公告稱,公司控股股東將15%的股權轉讓給「珠海明駿投資合伙企業」,此后珠海明駿將成為格力電器的控股股東。而這陌生的珠海明駿背后,正是金融界大名鼎鼎的「高瓴資本」。

  高瓴資本入駐格力電器后,管理層長期與格力集團、珠海國資委的尷尬掣肘告一段落。另一方面,混改之后的格力電器,更加自由的以市場主體的身份經營管理,在2020年2月股權交割后的短短兩個月,格力電器對外公布回購計劃,一方面為了實施公司股權激勵和員工持股,同時也展示了格力管理層在「后疫情時代」的淡定和信心。

  隨著更多國企實施混改,國企或許不再僅由國有,而是與民共有。民資沖勁十足的血液將注入更多的國企,實現國企改變命運的基因重組。

  畢竟,非公有制資本,也是可以愛國的。

  四、體制改革—賺不賺錢,與我何干?

  管理的本質,在于激發和釋放每一個人的善意。—彼得。德魯克

  根據宋志平的說法,國有的機制改革、制度改革已有階段進展。但在機制改革上,仍是國企改革最關鍵、最欠缺的環節。

  機制改革,簡而言之,就是要回答一個問題,國有企業賺不賺錢,和廣大的職工干部有何關系?機制改革,就是要在激勵上下功夫,讓國企的利潤與職工干部掛鉤,而不僅僅是拿多一些獎金和工資。

  畢竟,重賞之下,必有勇夫。機制改革的措施在互聯網等創業公司極為常見,主要分為以下兩種:

  ①員工持股:廣大員工成股東,賺錢年底來分紅。

  ②股權激勵:面向管理層,完成軍令狀即有期權、股票重賞。

  有人問,機制改革為何要以股票形式激勵?直接加工資、加獎金不是更簡單粗暴么?

  這里涉及到一個問題,發工資和發獎金,無非還是把員工、經理層當做雇傭對象,你干得好,我給你錢,一錘子買賣,公司長期好壞與你無關。

  但員工持股和股權激勵,實質上是讓勞動力資本化了。你干得好,我給你股權,公司做的越好,股價漲的越高,未來發財的概率就越大。相比之下,用股權做獎勵,顯然能夠更長期、更深刻地激發員工的積極性。

  以安防監控市場龍頭海康威視為例,2001年,香港商人龔虹嘉和中國電科下屬的浙江海康共同出資,成立了混合所有制的海康威視,其中龔虹嘉占股49%。2007年之后,龔虹嘉將持有的16%均轉讓給了公司的管理層,核心團隊基本人均持股。

  2012年后,海康威視連續實施了三期的股權激勵,激勵對象股改了4654人次,大范圍激勵了公司的研發、市場和管理的人才隊伍。盡管近期龔虹嘉的減持套現、激勵遭監管調查,但不得不承認,大手筆而廣泛的股權激勵,確實讓海康威視在技術、市場所向披靡,人均創收也在2012年后快速飆升。

  海康威視人均創利

  「開展機制革命,要讓企業成為財富共享的平臺。」在主持多年國企改革后,宋志平對機制改革下了如此定論。

  2020年5月底,國資委正式對外發布《中央企業控股上市公司實施權激勵工作指引》,明確提出了央企控股公司的股權激勵的實施細節。至此,中國國企改革自經歷了體制改革、體制改革之后,正式向更直接的機制改革邁進。

 小結:

  時至今日,國企改革正在漸入佳境:「1+N」政策體系已經成型、改革試點名單正在快速擴容、三年改革方案即將公布…縱使改革難免進入「深水區」,但在疫情和經濟下行壓力,改革也必須乘風破浪、迎難而上了。

  而作為市場投資者,我們應該放下偏見,與未來站在一起,與勝者站在一起。

本文地址:http://teddymacelvis.com/newsview.asp?id=667,轉載請注明出處。

修改時間:2023-12-1 17:15:36