從風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)的專業(yè)角度，我們通常將一個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)按照兩個(gè)維度：1）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)；2）客觀風(fēng)險(xiǎn)和主觀風(fēng)險(xiǎn)，來作最基本的分類。更為詳細(xì)的分類，可參考下圖：

即，通常我們可以將一個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)類型分為上面五種常規(guī)類型（不同行業(yè)和不同企業(yè)其分類方法將會(huì)有較大區(qū)別）：

（1） 頂層風(fēng)險(xiǎn)

（2） 客觀/外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

（3） 主觀/內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

（4） 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

（5） 管理風(fēng)險(xiǎn)

在這里，我們不妨通過對(duì)“頂層風(fēng)險(xiǎn)”具體表現(xiàn)的進(jìn)一步分析，來理解一下頂層風(fēng)險(xiǎn)將可能給企業(yè)帶來哪些災(zāi)難？譬如：

“股東風(fēng)險(xiǎn)”在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)源中處于最頂層的風(fēng)險(xiǎn)，比如，這就要求在選擇合作伙伴時(shí)，慎重選擇適合合作的伙伴成為股東；同時(shí)，還需要關(guān)注股東所在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，防止和預(yù)防股東自身經(jīng)濟(jì)狀態(tài)所潛在的風(fēng)險(xiǎn)；股東選擇適當(dāng)，則，企業(yè)便易于構(gòu)建合理、合規(guī)的法人治理機(jī)制，預(yù)防在股東會(huì)、董事會(huì)等企業(yè)頂層所潛在的風(fēng)險(xiǎn)，從而杜絕股東對(duì)公司利益的侵占、損害或關(guān)聯(lián)交易引發(fā)的不可控風(fēng)險(xiǎn)。而股東選擇是否適當(dāng)關(guān)鍵看其價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和兩個(gè)企業(yè)的文化是否可以融和！許多企業(yè)都設(shè)立了“股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)”等法人治理機(jī)構(gòu)，但是，是否明確的建立了三會(huì)的工作機(jī)制、權(quán)責(zé)和流程，新三會(huì)能否有效履行盡職義務(wù)，則要大打折扣！——這就導(dǎo)致了許多外派董事、合資合作企業(yè)、境外投資企業(yè)在頂層就存在著巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)”是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方案在客觀上是否“適合”，戰(zhàn)略分析的質(zhì)量不高、戰(zhàn)略管理職能滯后或不切實(shí)際的戰(zhàn)略定位以及戰(zhàn)略目標(biāo)的確立，都會(huì)將企業(yè)引入歧途。而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的大小，則往往取決于戰(zhàn)略形成的過程以及戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量！現(xiàn)實(shí)中，遺憾的是許多大型企業(yè)的戰(zhàn)略卻是在拍腦袋中形成的，在應(yīng)付上面的意志中確立的，缺乏嚴(yán)密的思考，有質(zhì)量的分析和負(fù)責(zé)任的討論，因?yàn)椋麄冋J(rèn)為戰(zhàn)略只不過是制定出來放在那兒看一看，沒有人能真正的按照戰(zhàn)略規(guī)劃來組織企業(yè)經(jīng)營(yíng)。一旦企業(yè)潛在著不可逆轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略定位失誤，那么，這些風(fēng)險(xiǎn)和威脅將很難在經(jīng)營(yíng)和操作層面上得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和修正。

“決策風(fēng)險(xiǎn)”往往來自企業(yè)的決策機(jī)制、決策流程和決策文化是否科學(xué)、規(guī)范、有效。許多大企業(yè)，內(nèi)部形成了依賴于“能人效應(yīng)或精英文化”的決策習(xí)慣，很多大型國(guó)有企業(yè)，在行政命令的裹挾下，內(nèi)部重大決策實(shí)際上成了“一言堂”，董事會(huì)、黨委班子開會(huì)決策基本上都形同虛設(shè)，也因此出現(xiàn)了一大批四拍干部（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿、拍屁股），國(guó)資委對(duì)“三重一大”的監(jiān)督也基本上被企業(yè)的變通和靈活帶入流于形式的結(jié)果。這就給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理帶來了巨大的決策風(fēng)險(xiǎn)！而這些風(fēng)險(xiǎn)源，無一例外的來自于企業(yè)的最高層，即，頂層風(fēng)險(xiǎn)。

“委托管理風(fēng)險(xiǎn)”在集團(tuán)企業(yè)對(duì)二級(jí)公司、三級(jí)公司的高管的任命和授權(quán)上，往往變成了企業(yè)內(nèi)部政治和人事任免博弈的角力場(chǎng)，忽視了組織層級(jí)之間“委托管理關(guān)系和委托管理風(fēng)險(xiǎn)”，即，“用人風(fēng)險(xiǎn)和授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)”，加之，集團(tuán)公司總部的管控體系和機(jī)制滯后，權(quán)責(zé)界定模糊，越級(jí)管理和授權(quán)失控則比比皆是。其本質(zhì)恰恰在于集團(tuán)公司缺乏一個(gè)對(duì)委托管理風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)評(píng)估機(jī)制，缺乏“因人、因事”授權(quán)的“權(quán)變”理念和制度設(shè)計(jì)，委托管理和授權(quán)管理往往成了按照職位層級(jí)劃分的“一刀切”。