HR要達(dá)到前三階段的工作標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)現(xiàn)第四階段（由外而內(nèi)）的目標(biāo)承諾，就必須學(xué)會(huì)掌控六組對(duì)立關(guān)系：這些關(guān)系中的兩個(gè)目標(biāo)看似相互矛盾但卻需要同時(shí)實(shí)現(xiàn)。HR部門、HR人員必須能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)這樣多重目標(biāo)才能算是高效能的。注意，每一組對(duì)立關(guān)系中的兩個(gè)目標(biāo)都要實(shí)現(xiàn)，而不是簡(jiǎn)單的二者取其一。

下圖中我們列出了這六組對(duì)立關(guān)系，它們將為新一代的HR設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)。

這些關(guān)系所代表的目標(biāo)具體如下：

外部 Vs 內(nèi)部

新一代HR所面臨的首要挑戰(zhàn)之一就是：將企業(yè)外部的商業(yè)動(dòng)向和利益相關(guān)者的期望轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部的HR政策制度與具體行動(dòng)。這就要求HR人員不僅要了解外部市場(chǎng)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，而且知道如何施展自己身手。為此，他們恐怕就要花時(shí)間去接觸客戶、接觸投資者及社區(qū)領(lǐng)袖，然后將他們所得到的啟示用于指導(dǎo)HR實(shí)踐的創(chuàng)新。

要駕馭這一組目標(biāo)，HR就要成為“戰(zhàn)略定位的核心參與者”——不僅了解經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而且能夠定位業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵之處并能夠塑造所需能力。

業(yè)務(wù) Vs 員工

傳統(tǒng)上，人們進(jìn)入HR行業(yè)是因?yàn)樗麄儭跋矚g‘人’”。在HR的第三階段，戰(zhàn)略性HR標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)被普遍應(yīng)用，HR人員被要求更加具有“經(jīng)營(yíng)”的思路并精通業(yè)務(wù)部門所使用的商業(yè)語(yǔ)言。平衡這種在“員工”與“業(yè)務(wù)”之間的精力投入的關(guān)系并不容易，走向任何一個(gè)極端都會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。過(guò)度重視“員工”，會(huì)將盈利性的商業(yè)機(jī)構(gòu)變成社會(huì)機(jī)構(gòu)，喪失滿足市場(chǎng)需求的能力；而過(guò)度重視“業(yè)務(wù)”則會(huì)導(dǎo)致重視結(jié)果但卻忽視了是什么驅(qū)動(dòng)了結(jié)果的達(dá)成。

解決該矛盾的辦法是成為“可信任的活動(dòng)家”，既能獲得員工的信任，又能在提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效方面發(fā)揮積極作用。

組織 Vs 個(gè)人

近年來(lái)，不斷有人提出，要為HR（人力資源）重新命名，要強(qiáng)調(diào)“人才（才能）”的重要性，他們的建議包括“人力資本”、“勞動(dòng)力”或者“員工”。我們完全同意個(gè)人能力對(duì)企業(yè)成功具有重大影響，同時(shí)，我們也堅(jiān)信員工的團(tuán)隊(duì)工作方式和組織文化對(duì)企業(yè)的成功有著至少同樣重要的影響作用（假使還算不上“更關(guān)鍵”的話）。我們?cè)谶\(yùn)動(dòng)場(chǎng)上經(jīng)常能看到這樣的例子：擁有超級(jí)巨星的隊(duì)伍干不過(guò)那種只有二流運(yùn)動(dòng)員但團(tuán)隊(duì)合作超強(qiáng)的隊(duì)伍。所以，我們認(rèn)為“組織與個(gè)人”這一關(guān)系中的關(guān)鍵點(diǎn)在于如何掌控好精英人才與團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)體能力與組織能力、員工素質(zhì)與組織文化等之間的平衡關(guān)系。HR人員要評(píng)估并優(yōu)化組織中的人員流動(dòng)情況，同時(shí)還要通過(guò)組織文化的創(chuàng)新、傳播來(lái)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。要知道，組織文化是由員工塑造、同時(shí)又會(huì)反作用于員工的。

HR要能夠找到發(fā)展個(gè)人能力與發(fā)展組織能力這兩者的行動(dòng)方案的最佳結(jié)合點(diǎn)，從而能夠成為高效的“組織能力的構(gòu)建者”。

整體 Vs 局部

HR的工作不應(yīng)被拆成一個(gè)個(gè)孤立的活動(dòng)（如培訓(xùn)、溝通、人員配置、薪酬計(jì)劃等）來(lái)看待，它們其實(shí)是形成具有可持續(xù)性的集成方案的整個(gè)過(guò)程。現(xiàn)在的HR們往往會(huì)關(guān)注人力資源方面的“大事件”，HR領(lǐng)域充斥著各種“靈丹妙藥”、時(shí)尚概念、速效解決方案等等，HR們要想不為流行事物所迷惑其實(shí)不太容易，有相當(dāng)多的人在考察某些HR創(chuàng)新、以此作為最佳實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)時(shí)，卻忽視了這些創(chuàng)新項(xiàng)目背后的相關(guān)環(huán)境與背景因素。流行之風(fēng)確實(shí)容易令人情緒振奮，但如果不能將它們固化為可持續(xù)優(yōu)化的管理程序，這些激昂的情緒將很快轉(zhuǎn)變成失望及嘲諷。所謂可持續(xù)優(yōu)化，意味著這種實(shí)踐具備長(zhǎng)遠(yuǎn)性的考慮、整合性的解決方案，組織也擁有在實(shí)踐中持續(xù)學(xué)習(xí)改進(jìn)的能力。

協(xié)調(diào)這一對(duì)關(guān)系的方法是成為“HR創(chuàng)新與整合者”，從而將不同的獨(dú)立活動(dòng)擰合成緊密相聯(lián)的整體方案。

未來(lái) Vs 過(guò)去

隨著年齡的增長(zhǎng)，人們會(huì)獲得更多的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)會(huì)對(duì)他們現(xiàn)在的決策產(chǎn)生影響。過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然有價(jià)值，但也會(huì)有其局限性。如果HR人員習(xí)慣于依賴過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，他們就難以學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新變化。如果他們拒絕過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)、只信當(dāng)前，他們就不得不從頭做起，而對(duì)于一家正在面臨未知未來(lái)挑戰(zhàn)的企業(yè)，時(shí)間恐怕不會(huì)允許它緩慢地學(xué)習(xí)、準(zhǔn)備。

要擺正過(guò)去和未來(lái)的關(guān)系，這就意味著人們要從過(guò)去總結(jié)原則和方法，并且能夠根據(jù)所預(yù)判的未來(lái)情境對(duì)這些原則方法進(jìn)行調(diào)整；同時(shí)這也意味著企業(yè)對(duì)未來(lái)要有明確的期望目標(biāo)，要從這一期望入手，思考當(dāng)下如何策劃可有助實(shí)現(xiàn)期望。

要掌控好這一相對(duì)關(guān)系，HR就要成為一流的“成功變革的助推者”，明了過(guò)去與未來(lái)之間的變化關(guān)系，能夠預(yù)判企業(yè)中的個(gè)體、方案及機(jī)制等方面的變化并對(duì)其進(jìn)行管理干預(yù)。

戰(zhàn)略性 Vs 行政性

當(dāng)我們問(wèn)一個(gè)HR部門之外的員工“HR部門對(duì)你來(lái)說(shuō)有什么意義？”時(shí)，我們得到的回答通常是以行政事務(wù)為主的：我的福利是HR發(fā)的；HR給我交養(yǎng)老金；HR處理工資流程，給我發(fā)工資。的確，這些事務(wù)性工作必須準(zhǔn)確、及時(shí)地完成，任何時(shí)候都不允許出現(xiàn)差錯(cuò)。但如今很多此類程序性的HR事務(wù)已經(jīng)可以通過(guò)計(jì)算機(jī)等技術(shù)完成，既省時(shí)又高效。與此同時(shí)，HR需要更強(qiáng)的適應(yīng)未來(lái)商業(yè)情境的能力，就必須更加具有戰(zhàn)略性。

要同時(shí)實(shí)現(xiàn)這一組目標(biāo)，HR就需要成為“信息技術(shù)的支持者”，知道如何利用信息技術(shù)完美解決程序性事務(wù)，同時(shí)也能為更多的戰(zhàn)略性工作提供信息。