移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化，每個部門要小巧且靈活。

　　大家普遍認為，小米在商業模式尤其是營銷手段上有很多“毀三觀”的做法，所以造就了它現在的成功。其實雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事。

　　第一，小米沒有KPI。這在傳統企業看來是很不可思議的，即使在互聯網公司也沒有哪家企業是不做績效評估的。

　　第二，他們的管理層很少，七八個合伙人下面分別有個主管，管理著七八個小組，然后就是普通員工。也就是說，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細。這也對合伙人的能力提出很高的要求，因為意味著他們要管的事情很多。目前看來，他們幾個合伙人都還頂得住。

　　第三，不開會，甚至做出的決策都不發郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。

相比互聯網和工業時代，我們現在所處的移動互聯網時代有很大的改變，其中最重要的體現就是速度發生了變化。

第一，在互聯網時代，你還可以慢慢做一件事情，有了好產品再發布出去，但是如今你的產品兩三個月不被人所接受，可能就死掉了。

第二，移動互聯網時代生產者和用戶之間的界限被打通了，現在有一種新的說法叫“先進用戶引導型創新”。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關系，而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老板身上轉移到用戶身上。

　　其實企業文化說到底是由你所處的生存環境來決定的。如果后者發生變化，而組織不做出調整，那么，企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化，每個部門要小巧且靈活。

　　對于傳統行業來說，組織創新面臨兩個問題。一是原來由工業文明時代引進的組織形式已經失效了，但他們沒有意識到；二是任何一個組織不管處于什么時代，隨著時間的變化，組織必然會變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因為一個組織是很難自我改變的。

　  絕大多數鳳凰涅槃的企業，基本都是靠組織創新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數。