在績效考核實施過程中，無論員工考核是側(cè)重考什么，比如根據(jù)職責考KPI，或根據(jù)部門目標分解考計劃，或者根據(jù)員工成長考能力或潛力，或者是考員工的行為和態(tài)度，在設(shè)計員工績效考核時，通常都會設(shè)計員工自評這一環(huán)節(jié)，接下來本文就來聊聊績效考核時“員工自評”這個模塊。

  起初制定績效考核標準的企業(yè)，將績效考核制度的確立標準，同政策法律的制定標準齊平。在各種法律法條中，有個比較重要的原則，是協(xié)議雙方或者制定者和執(zhí)行者雙方都對相應條款清晰知曉，處理過程也需要公開透明。為了保證信息通暢和處理公平的要求，自然是需要協(xié)議雙方都有發(fā)言權(quán)。在這樣的一個原則基礎(chǔ)上，績效考核標準也就增加了“員工自評”這個環(huán)節(jié)。其目的僅僅是為了讓這個制度流程更加公允，處理結(jié)果更加公開透明而已。

  而在實際績效考核實施過程中，員工自評環(huán)節(jié)的設(shè)計已經(jīng)遠遠超過最初的目標，現(xiàn)在一般有兩種操作模式，一種是員工自評的分數(shù)參與員工績效考核評價的結(jié)果，通過員工自評分數(shù)占一定比例，和他評分數(shù)共同計算得出員工績效考核的結(jié)果，另一種是員工自評的分數(shù)僅僅是最終評價員工的參考，最終以上級打分或者360評價的分數(shù)計算做為員工績效考核的結(jié)果。

  這兩種操作模式，各自都有利有弊，第一種模式中，員工自評分數(shù)占最終結(jié)果一定比例，更體現(xiàn)了設(shè)置員工自評模式的初衷，充分在績效考核的過程和結(jié)果上尊重員工的發(fā)言權(quán)，而弊端就是員工很容易給自己打分虛高，造成績效考核結(jié)果與實際情況有嚴重偏差，而第二種方法員工自評的結(jié)果僅僅是做為參考，更多的是做為后期分析員工自身與領(lǐng)導者或他人對于評價標準的差異，在績效面談時更要根據(jù)這種現(xiàn)實存在的差異去不斷統(tǒng)一標準，達成共識，而弊端是員工會覺得做為被考評者相對被動，對績效考核配合度不高。

  對員工自評模塊的設(shè)置，還是要根據(jù)企業(yè)的實際情況，比如在績效考核初期，可以對員工自評分數(shù)設(shè)置一定比例，使績效考核工作能夠更順利推進，但隨著績效考核工作的推進，績效考核流程逐步成熟，績效文化逐步建立，能夠逐步減少員工自評分數(shù)占比，有效過渡到員工自評分數(shù)僅做為評價參考和做為逐步統(tǒng)一評價標準的依據(jù)，不再做為評價分數(shù)計算的一部分。

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