企業制訂戰略規劃要重視的五個問題
時間：2020-7-23 14:12:35
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今年是“十三五”規劃的收官之年，明年是“十四五”規劃的開始。 今年的關鍵任務之一是完成“十三五”規劃的目標和任務，有計劃地推動“十四五”規劃的制定。 去年11月25日，國務院總理李克強召開了特別會議，討論了國民經濟和社會發展第十四個五年計劃的編制。 他強調，要“實事求是、遵循規律，著眼長遠、統籌兼顧，提出“十四五”時期的發展目標，工作思路和重點任務， 從而給社會帶來良好的期望，并鼓勵全國作出巨大的努力?！?如果是這樣的國家，企業應該認真對待并采取主動。
一是既要面向未來，也要立足當下。
面向未來包括兩個方面：一是宏觀層面。對宏觀環境進行客觀分析研究，做出科學判斷。新型冠狀病毒性肺炎在經濟全球化中面臨著新的挑戰。云計算和大數據等新技術對傳統產業的影響和生命力，以及新冠肺炎的疫情對世界政治，經濟和外交方面的巨大影響，以及如何加大加快供給側結構性改革，刺激市場活力，滿足人們的迫切需求等提升消費水平等等。二是產業層面。對企業從事的行業進行研究和分析，例如新技術對產業升級的影響，新商業模式對產業的影響，國家戰略和政府產業政策對企業的影響以及市場發展趨勢和市場競爭環境帶來的新挑戰改變了企業發展。
從現在開始，關鍵是擺脫幻想，不要想一口吃成個胖子，要腳踏實地，保持零心態。企業在制定“十四五”規劃時，首先要總結“十三五”規劃的成敗，找出自己的弱點。在此基礎上，有必要通過制定計劃來重組企業。要做好對外部宏觀環境和競爭環境的分析評價，要根據企業的資源條件和能力水平，有必要重構企業的業務結構，實現升級，確定企業的結構。企業的下一個戰略規劃和發展目標。其中，重要的是要了解企業發展的制約因素，包括技術創新和技術進步的資本投資，體制和機制改革，人才和管理團隊，品牌影響力等，以便客觀地，現實地找出問題所在問題，弱點和無法實現的事情。
二是要聚焦主營主業，突出重點業務版塊。
企業，特別是大型企業集團，擁有一項主要業務和許多業務。甚至有數十或數百個二級和三級公司。但是，即使有一個以上的企業集團，也肯定會有三個或五個主要業務部門或幾個關鍵的二級企業。首先，企業應梳理所有業務部門，明確各自的定位，發展方向和發展目標，指出經營和發展中需要關注的問題或挑戰，并要求有針對性的解決方案。在梳理所有業務部門的同時，必須密切關注重點業務部門，明確業務發展目標和任務，提供最佳資源，配備最強大的管理團隊，建立最具競爭力的系統和機制來支持發展。關鍵業務領域。只有這樣，戰略才能清晰明了，重點突出，關鍵業務才能帶動其他業務的發展，而主業務板塊才能支撐其他中小企業的發展。這樣，整個集團的主營業務將更加突出，核心競爭力和盈利能力將越來越強，企業的影響力將越來越大。
三是既要注重戰略制訂，更要重視戰略管理。
“虎頭蛇尾”是許多企業戰略規劃管理的寫照。開始制訂戰略時，上下齊抓共管，重視程度空前。但是戰略規劃發布后，實際的項目的實施過程和效果如何卻少人問津。事實上，戰略需要的是閉環管理，企業不僅要把戰略規劃制訂好，還要積極、主動地科學管理戰略規劃的實施。
實現戰略規劃的閉環管理，首先要建立閉環的戰略管理體系，將戰略規劃和運營管理一體化來考慮、來落實。其次是將戰略規劃的轉化和規劃運營統籌來安排，業務戰略的制訂和實施是中心環節，只有把戰略規劃轉化為業務目標，制訂業務計劃和業務預算，并保證資源條件支持到位，才能保證業務目標的達成。同時，還要關注的是戰略規劃實施過程中，分階段地對戰略規劃的執行進行定期評估和檢查，有問題就要解決問題，有偏差就要糾偏，強化戰略執行的監督管理和過程評價、后評價至關重要，也很有必要。
四是要小心多元化的陷阱。
資源配置過于分散，重點業務版塊就難以保證。因此，企業在做戰略規劃時，首先弄明白“我是誰”“我是干什么的”這兩個問題。要根據企業自身的優勢、資源條件和經營管理能力來確定自己的發展戰略，選擇自己適合干什么、能干什么，明確有所為、有所不為，有所不能為。
持續的多元化和專業化經營一直是業內專家和企業家不斷探討的問題。但從實踐來看，公司搞多元化失敗的幾率遠大于從事專業化經營。抱著將剩余資源應用于相關產品的生產從而實現“范圍經濟”或“協同效應”的想法將企業多元化，風險是很大的。
說白了，企業實施多元化經營，一要看有沒有足夠的能力，二要看時機對不對。當然，也有例外，企業圍繞產業鏈，適度上下延伸，從研發、零部件、制造、銷售及售后服務、產業金融等系統思考，挖掘產業鏈中價值貢獻大的環節，科學決策，去經營發展不失為上策，也是必要的，但切忌樂觀、盲目拍板。
五是企業改革要和戰略規劃同步推進。
企業要想獲得可持續競爭優勢，推動企業健康發展，就要根據企業所處的內外部環境，結合自身實際，對戰略進行評估分析，保持良性的環境、戰略、組織之間的動態協調，并對不能滿足動態協調一致的企業內部組織、人員和制度進行變革。變革是多方面的，包括技術變革、產品和服務變革、組織機構變革、管理體系變革、企業文化變革、人員變革等等。
企業改革要和戰略規劃同步推進，側重點在如何加快推進國有企業的市場化改革，來適應和滿足企業戰略實施的要求。從實務操作上，國有企業的改革還要側重以下幾點：
首先要建立以市場需求為導向的產品研發和生產管理機制。要徹底摒棄以產定銷、以產促銷的傳統思路和經營模式，在產品供應充足、產品同質化程度高的今天，市場競爭越來越充分、越來越殘酷，要力戒“自以為是”的產品開發理念，面向市場、面向消費者開發產品，要分析研究不同地區、不同消費者的需求變化，要找準他們的痛點、癢點和爽點，幫他們解決煩心事、操心事和揪心事。
二要完善企業約束與風險防控機制。國企改革的權力下放和充分授權的目的是提高效率。但是，企業在提高決策效率和運營效率的同時，還應將科學正確的決策置于重要位置。除國有資產損失外，還應重視并重視企業資產負債率的提高，盈利能力的下降，虧損企業的增加，勞動生產率的下降，企業凝聚力弱化、并經常發生違反法律法規的情況。因此，要堅定不移地堅持和深化企業的法律運作和合規管理，嚴格控制制度和決策過程的實施，實行問責制，以此來推進企業的經營效率提升和價值增長。
第三，要改變企業的管理方式，以適應業務發展和市場競爭的需要。 我們應該協調目標任務，管理團隊，責任和權利。 要本著盤活存量、提高使用效率的原則，應將優勢資源集中和分配給有經營能力的企業的關鍵業務部門和負責人，實現好資產的運營價值。
第四，實行市場化的人員選任機制。 選任制、委任制、聘任制等方式應當科學靈活地運用。 依法遵循市場化規則和標準選拔人才，目的只有一條，就是選對人，做好事，實現企業的發展規劃和目標任務。
第五，我們應該從注重形式上的混合改革轉變為本質上的混合改革。 從本質上講，混合改革應該反映股東結構對公司未來發展的貢獻，決策機構是否可以在遵守法律法規的前提下做出高效的決策，以及是否任命 從最高領導到團隊成員的管理團隊可以專業，負責，勝任和成功，最終取決于公司的發展和變化，業務成果以及一年或兩年后的深入表現。 一句話，拿結果、業績來說話。
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