一、集團管控原則

　　1、股權第一原則：集團公司是二級單位的股東，首先通過“內部程序”形成股東意志，而后再通過“法定程序”保障和落實股東權益。

　　2、對口指導原則：集團公司職能部門對二級單位相應的職能部門實施對口業務指導，確保管理鏈條順暢。

　　3、母子同規原則：《管理總綱》是集團公司與二級單位共同的基本準則。集團公司出臺適用于二級單位的規章制度，二級單位必須遵照執行；二級單位的規章制度不得與集團公司制度相抵觸，重要制度須報集團公司批準后執行。

　　4、無折扣執行原則：集團公司的決策一經出臺，二級單位必須執行和遵守，決不允許以任何借口和形式拖延、推諉、阻礙執行。

　　5、集團公司原則上實行二級管理。集團二級及以下公司新設所屬公司必須經集團公司批準。

　　二、集團管控模式

　　根據對集團公司業務市場化程度、戰略重要性、二級單位業務成熟度、集團總部管理能力、資源匹配度以及集團對二級單位業務的戰略定位等六個維度的綜合分析評估，集團對二級單位的管控模式主要包括財務管理型、戰略管理型和操作管理型三類，同時衍生出財務戰略型和戰略操作型兩種管控模式。

　　1、財務管理型

　　1）經營目標：以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業選擇，

　　通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化。

　　2）總部與下屬單位關系：財務指標進行管理和考核， 總部無業務管理部門。

　　3）管理手段：核心功能是資產管理。重點關注財務指標數據的控制，通過

　　控制股權，支配被控股下屬單位重大產權決策，以達到資本控制目的。財務管理型公司總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股下屬單位進行指導、監控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。

　　4）應用企業：總部不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定

　　的核心產業，也不對子公司進行戰略方向上的規定，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。

　　2、戰略管理型

　　1）經營目標：追求核心產業發展。有明確的產業選擇，追求公司投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應。

　　2）總部與下屬單位關系：以戰略規劃進行管理，總部具體業務管理部門職能較弱。

　　3）管理手段：核心功能為資產管理和戰略協調功能。總部在區分戰略單位的前提下，追求戰略資源的優化配置。與控股下屬單位的關系通過戰略協調、財務、人事控制和服務而建立。總部不從事具體日常經營，通過掌握下屬公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。

　　4）應用企業：總部通過控股方式形成戰略管理型企業總部。總部根據外部環境和現有資源，制訂公司整體發展戰略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業務活動服從于總部整體戰略活動，一般適用于相關產業企業總部的發展。

　　3、操作管理型

　　1）經營目標：追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調各下屬單位經營行為統一，公司整體協調成長。

　　2）總部與下屬單位關系：通過總部業務管理部門對下屬單位的日常經營運作進行直接管理。

　　3）管理手段：核心功能為資產管理和經營管理功能。通過總部的業務管理部門對下屬單位的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長。

　　4）應用企業：總部直接從事生產經營，總部與下屬單位關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業或企業在多元化的初期。

　　三、管控方法

　　管控方法的選取來源于對集團戰略、管控模式選擇和總部職能定位三個方面的判斷。以法人治理結構為基礎，業務、資金、后援為主線的管控是集團公司管控的主要體系。集團管控體系包括：決策管控、戰略管控、計劃與預算管控、運營監控、績效管控、財務管控、信息管控、人事管控、風險管控和企業文化管控等10個方面的職能管控。

　　（一）決策管控

　　1、依據《公司法》的規定，集團公司組建完善的董事會和監事會。董事會是集團公司的決策機構，監事會履行監督職能。

　　2、專業委員會是董事會下屬輔助工作機構，通過有效利用集團公司外部專家資源及總部部門管理人員經驗，為董事會提供決策依據，以保證董事會決策的科學性、準確性、合法性。

　　3、集團公司的決策管控是建立在法人治理結構以及專業委員會的基礎上，通過以法人治理結構為集團管控的紐帶，將決策層與經營層合理分離，實現集中決策，分散經營和專職經營并舉的管理格局，打造全局一盤棋的協同管理。

　　4、集團公司董事會為決策中心，依托和貫穿各級董事會合法有效進行決策。

　　各級經營單位充分依托有效的法人治理結構進行科學管理，經營層和董事會相對分離，由董事會依據集團公司整體部署進行決策，經營層應向董事會負責。

　　（二）戰略管控

　　集團通過戰略管控的有效運轉，確保二級單位發展方向與集團戰略相統一，并使各項管控手段得以落實。

　　1、戰略管理的總體原則是：根據集團公司對不同二級單位的管控模式，集團公司分別采取指導，審批和直接制定等不同方式。

　　2、集團公司金融資本部負責組織各二級單位開展戰略規劃的制定和實施，包括戰略方向確定、戰略目標制定、戰略方案設計、戰略實施監督和戰略效果評估等。

　　3、相對于集團公司而言，二級單位戰略是集團公司戰略的子戰略即業務戰略。在制定二級單位戰略時，必須以集團公司發展戰略為依據，確定各二級單位相應的戰略發展方向、戰略目標、任務和實現路徑等。

　　（三）經營計劃與預算控制

　　1、集團公司經營計劃和預算橫向劃分為年度經營計劃和預算、季度經營計劃和預算與月度經營計劃和預算三個層次；縱向劃分為集團公司總體計劃和預算，各管理部門計劃和預算，各二級單位計劃和預算。

　　2、經營計劃和預算管理的總體原則是：根據集團公司對不同二級單位業務的管控模式，集團公司分別采取指導，審批和直接制定等不同方式。

　　3、集團公司負責組織年度經營計劃的制定，財務管理部依據經營計劃開展年度預算制定。

　　4、集團公司應隨時監督檢查計劃和預算的執行情況，發現問題應及時采取有效措施予以解決，以保證計劃和預算的順利完成。

　　5、集團公司總經理辦公會以季度為單位審查二級單位（含全資二級單位和控股二級單位）經營計劃和預算執行情況，并在年底考核二級單位經營計劃和預算完成情況。

　　6、計劃和預算指標確定后，必須嚴格執行，集團公司各歸口管理部門和二級單位不得隨意修改。

　　（四）運營監控

　　以戰略規劃、年度經營計劃和全面預算為依據，通過運營分析、糾偏、預警、戰略評估、戰略審計、報告體系等機制對企業戰略實施動態監控、糾偏、評估和調整，確保戰略實施不偏離戰略規劃的方向和要求。

　　1、經營分析機制：與預算管理相結合的季度/月度經營和環境分析機制是集團公司運營監控的主體日常工作，包括里程碑分析、二級單位經營分析、集團財務分析、集團投資分析和經營環境概要分析等。

　　2、糾偏機制：制度性的季度/月度經營和環境分析的主要目的在于發現戰略和預算實施過程中存在的偏差，及時通過糾偏措施將問題消滅在初始狀態。

　　3、預警機制：當季度/月度經營分析發現經營狀況、環境變化、突發事件等導致經營和預算偏差較大（包括正負偏差），或戰略里程碑方案實施與計劃偏差較大時，集團公司要及時啟動預警機制。

　　4、戰略評估機制：季度/月度經營分析原則上不應對戰略規劃進行調整，年度經營和戰略評估則需要對該年度戰略目標的執行情況、內外部環境的變化進行詳細的評估。

　　5、戰略審計機制：集團公司對二級單位的戰略審計是年度戰略評估的重要環節，通過對二級單位的戰略審計確保二級單位經營狀況和目標完成情況的真實有效，避免不實信息對后續戰略實施產生不良影響。

　　6、報告體系：從時間、類別、報告部門、用途、審閱者和集成方式等六個維度，通過會議制度、管理者述職、財務信息報告制度、經營管理信息報告制度、重大專項事務信息報告制度和重大突發事件報告制度等六條暢通的報告渠道實現信息控制，實施經營信息系統，為經營監控和評估提供明細的信息支撐。

　　（五）績效管控

　　1、績效管控是對戰略通過計劃和預算管理體系轉化為正確的行動的有效保障，關鍵績效指標、設定績效目標、進行績效考核和應用考核結果是四個主要環節的工作。

　　2、集團公司投資發展部負責組織制定和考核二級單位組織績效；人力資源

　　部負責組織制定、考核集團總部人員績效；綜合辦公室負責組織制定、考核二級單位高管人員的績效；

　　3、設計關鍵績效指標需要經過明確戰略目標，研究關鍵績效指標，反饋、修改和最終形成關鍵績效指標等過程。個人績效指標是以年度經營計劃/季度/月度計劃為核心，考核計劃完成情況，主要采用評價性指標，同時考察能力態度和思想品德；二級單位績效指標以財務類、運營類、組織管理類和黨建文明安全類四個維度進行制定。

　　4、進行績效考核需要績效考核的準備，召開業績考核會議，對績效進行評估，發掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案等過程。

　　5、績效考核結果的應用主要體現在薪酬、培訓、崗位調整等，為調整戰略和業務計劃、修訂績效管理體系、改善業務流程、其他管理制度提供信息。

　　6、對集團總部中層和基層人員進行季度和年度考核；對各二級單位進行半年度和年度考核，年度考核后兌現獎懲方案，考核與獎懲結果在集團人力資源部備案。

　　（六）人事控制

　　1、人事控制是集團公司對二級單位管理控制的主要途徑之一，主要包括二級單位高層管理人員和財務負責人的任免和管理。

　　2、二級單位董事或監事的人事任用由董事長提名，綜合管理部負責子公司高層管理人員的任免和管理。

　　3、集團公司薪酬績效委員會和人力資源部負責二級單位高管的薪酬制定與發放；二級單位中層及以下員工的薪酬由集團公司依據本制度對二級單位的薪酬結構原則自行制定。

　　4、子公司高管人員的人事關系、檔案等均在集團總部，薪酬由各二級單位發放。

　　5、高管人員不得擔任本職務以及集團公司董事會同意的委派兼職外的任何其他職務和從事本集團公司以外的經營；在受委派擔任兼職時，不得領取兼職的報酬。

　　6、總部對二級單位的財務負責人（總會計師、財務總監、財務經理等）實行委派制，其人事關系、檔案等均在集團總部，以保持相對獨立地位，充分保證監督效果。

　　（七）財務管控

　　對二級單位的財務控制主要包括：財務管理體系、投資發展、資金管理、融資管理等方面。應遵循以下原則：

　　集團公司對二級單位財務控制包括財務管理體系、資金收支、成本費用、應收賬款等方面。

　　1、二級單位執行集團公司統一的財務管理準則。二級單位可以在集團公司財務管理部的指導下，結合本集團公司實際情況，制定本集團公司具體的財務管理制度，但必需經集團公司批準后方可執行。

　　2、集團公司統一對以集團公司為業主且集團公司負責融資的公共設施建設和土地整理、開發項目資金進行管理，對收支進行監控。

　　3、集團公司批準二級單位的年度成本與費用指標。

　　4、集團公司應加強對二級單位的應收賬款管理，減少資金占用，提高資金運用效率。

　　5、集團公司對二級單位實行財務負責人委派制。委派財務經理代表集團公司對二級單位財務工作提供服務和實施監督。委派財務經理執行定期述職和重大事項報告制度。

　　（八）風險管控

　　風險管控主要包括審計、法律、內控三個方面，是集團公司正常經營的保障體系。

　　1、內部審計是實現財務控制的保障手段，主要包括財務審計、經營審計和專項審計，其中專項審計又包括經濟合同審計、建設項目投資審計、經濟責任審計等。

　　2、法務管理是集團風險控制的另一重要手段，法務工作需要達到四個方面的目標，包括：集團重要二級單位全部建立總法律顧問制度，對企業規章制度、經濟合同和重要決策的法律審核把關率要達到100%，基本杜絕因違法經營發生的重大法律糾紛案件，形成事前防范的良性機制，即形成“辦理一起訴訟案件、完善一項管理制度、消滅一批糾紛萌芽”的事前防范良性機制。

　　3、風險控制是一個過程，由董事會、管理層和其他人員實施，包括三層“防火墻”：第一層為各職能部門對風險的日常管理與實時監控，第二層是審計法務部負責組織建立集團的風險管理體系并監督其實施，對集團投資組合、業務運行進行監控，對各部門風險管理進行評價，第三層是審計委員會對風險管理進行決策與指導，確定風險管理目標與風險限額，指導風險控制體系的建設，對重大風險事項以及應對策略進行審議決策。

　　4、集團需要不定期進行風險稽查，定期對內部風險控制進行稽查。內部稽查對象與時間以及要求由審計委員會提出并確定。內部稽查職能由審計法務部承擔。

　　（九）IT信息控制

　　1、集團公司IT組織功能包括規劃、管理和運營三個層面，其中規劃與管理是最核心的職能。

　　2、集團公司IT管理機制由四個核心管控領域組成，包括：IT政策與規劃、IT服務管理、IT架構管理、業務需求管理。

　　3、信息化建設按照五個統一原則：“統一規劃、統一平臺、統一建設、統一網絡、統一運營”

　　4、信息化建設過程：首先進行IT規劃前的管理咨詢，實施流程規劃和流程再造；根據IT規劃和需求重要性判斷進行平臺應用集成；根據集團公司的個性化需求不斷的進行個性化開發和系統功能性完善。

　　（十）企業文化管理

　　企業文化體系直接表現在《企業文化手冊》，《企業文化案例》、《員工行為規范手冊》和《企業文化培訓教材》等相關制度。

　　1、《企業文化手冊》將系統闡述集團公司的發展歷程、核心理念、行為準則。

　　2、《企業文化案例》將優秀的企業文化以文字形式沉淀下來，便于保存、學習、宣講和傳播。

　　3、《員工行為規范手冊》為指導建立高層、中層和基層的行為規范，通過激勵和約束機制確保理念有效落實到員工的行動中。

　　4、《企業文化培訓教材》旨在對企業理念進行宣傳，同時加強對員工行為規范的教育，把企業的愿景、使命、價值觀通過行為規范落實到每個員工的行為中。