一、什么是崗位價值評估？

　　崗位價值評估，又稱崗位評價或崗位評估，是使用統一的、合理的、事先確定的規則和標準，對崗位的責任大小、工作過程、所需資格條件等特性進行評價，使崗位之間有對比的基礎，以確定崗位相對價值的過程。

　　崗位價值評估的理論假設是對于不同性質的工作崗位，無論崗位的工作內容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬因素，確定它們的相對價值，并據此確定崗位薪酬。

　　二、崗位價值評估的目的和意義

　　1、為什么要進行崗位價值評估？

　　崗位價值評估是建立企業崗位管理、薪酬管理、以及職業生涯管理的可靠基礎。

　　明確各崗位的定位與價值水平

　　建立公司崗位序列和職業生涯管理模式

　　建立薪酬策略、結構與水平管理體系

　　明確崗位在企業經營管理中的作用

　　對標外部數據環境

　　2、崗位價值評估的目的是什么？

　　崗位評估是對一個組織內部所有崗位的相對價值以理性和公允的態度進行系統地分析和判定。基于每個崗位的工作職責、工作過程和對組織的貢獻，來確定各崗位的相對價值等級。

　　改變官僚體制等級觀念：不同崗位對于企業的價值將不再通過崗位名稱和崗位層級來體現，而是通過與薪酬相對應的職級和職檔來體現

　　合理的崗位價值評判：在企業內部采用統一的標準對崗位價值進行衡量，體現企業內部的崗位體系公平性，并使崗位之間的可比性得到量化。

　　薪酬水平的確定依據：崗位體系所體現的不同崗位對于企業的價值和崗位之間的價值差異是企業決定薪酬水平所參考的關鍵因素。

　　3、何時需要進行崗位價值評估？

　　發展階段轉型期：公司在不同的發展階段轉變過程中，其內部的崗位相對價值會有所變化，因此一般都會對崗位價值進行重新評估。

　　戰略調整：由于公司的戰略發生調整或者組織結構發生變化，公司內部各崗位的相對價值將發生變化，因此，需要進行崗位評估。

　　并購或重組：幾個公司并購或重組后，原先幾個公司的薪酬體系各不相同，因此，有必要進行崗位評估，實現公司各崗位薪酬的內部公平。

　　失去公平性：公司原有的薪酬策略已經失去內部或外部公平性，制約組織健康發展，需要重新評估崗位價值，以保證薪酬體系的內外部公平性。

　　三、崗位價值評估工具介紹

　　這里的崗位價值評估工具，包括影響、創新、管理、溝通和知識技能五個付酬因素，共十個維度，因技能型和非技能型員工有所區分。如下圖所示：

　　1、影響：指崗位工作結果對實現單位目標的貢獻程度，包括影響的范圍和影響程度。

　　維度一：影響范圍

　　相同崗位：指為完成某單一任務的崗位，如一般崗位、普通專員

　　團隊：指為完成某特定任務的組織，包括不同的崗位分工，如“項目組”

　　部門：有獨立職能目標的單位，可能包括多個團隊，如“部”

　　組織/業務單元：可以獨立開展業務管理或運營的中心或組織，如XX公司

　　集團：指包含多個組織或業務單元的公司，指整個XX集團

　　維度二：影響程度

　　間接：不直接影響組織管理/業績目標的完成

　　直接：對組織的管理/業績目標有直接影響

　　顛覆性影響：對組織各項目標的達成影響最直接、最顯著

　　2、創新：指崗位為了解決問題所需具備的創造能力和水平，包括創新的要求和創新的難度。

　　維度一：創新要求：指崗位要履行職責所需的對流程、方法、技術的調整、修改和創造的能力。

　　重復性的：崗位的工作對象（或解決方案）是已全部被清晰界定的，依照規則和流程做重復性的工作或活動，如出納。

　　模式化的：崗位的工作對象（或解決方案）大部分是清晰界定的，如行政專員。

　　適應性的：崗位的工作對象（或解決方案）是可以清晰界定的，但需要一定的靈活性以保證工作的效果，如財務分析。

　　多樣性的：崗位的工作對象（或解決方案）是難以清晰界定的，需要考慮多方面的利益關系，如策劃經理。

　　全局性的：崗位工作對象（或解決方案）是無法清晰界定的，要考慮所有利益方的關系，必須從組織的整體角度進行分析，如人力資源部總經理。

　　維度二：創新難度

　　遵守：嚴格按照固定的制度規則完成工作，不需要做任何改變。

　　檢查：嚴格按照既定的制度規則工作，但在工作中核查現有制度或流程中的問題。

　　修改：按照制度/流程工作，對明顯不適合的環節進行細微的改變，不影響整個流程，只是局部的改動。

　　優化：進行局部的改進，使完成工作的這套方法更完善，提高工作的質量與效果。

　　提高：提高制度/流程，對現有工作質量效果有較大的改善。

　　突破：改善或更新現有體系或技術工藝，大幅提高工作效率或質量。

　　創造：從無到有，在單一工作范圍或職能內，創造全新的概念和方法，并將之帶進現有系統，影響整套體系的變革。

　　較大創造：在一個工作范圍或職能突破性的創造，尤其在知識或技術方面，創造新的方法、技術和程序。

　　重大創造：橫跨各職能或業務，在某個專業、科學領域有革命性的改變，如為產品或服務確定一個新的方向或一個重大的進步。

　　3、管理：指某崗位工作過程中所行使的權利和義務，包括管理程度和管理范圍。

　　維度一：管理范圍

　　相同崗位：指為完成某單一任務的崗位，如一般崗位、普通專員

　　團隊：指為完成某特定任務的組織，包括不同的崗位分工，如“項目組”

　　部門：有獨立職能目標的單位，可能包括多個團隊，如“部”

　　組織/業務單元：可以獨立開展業務管理或運營的中心或組織，如XX公司

　　集團：指包含多個組織或業務單元的公司，指整個XX集團

　　維度二：管理程度

　　被監督：在密切的監督下完成標準化工作，無管理權限。

　　被部分監督：被部分監督完成標準化工作。

　　被指導：上級要經常給予指導完成工作，但能夠有一定的靈活性和發揮空間。

　　被引導：有一定的工作權限，上級僅給出一定的工作目標和政策性的引導，需要自己來達成工作目標。

　　介于“被引導”和“監督”：需要上級給予一定的引導，但對二級單位或其他相同職能崗位有一定的監督權限。

　　監督：獨立完成工作，并有監督他人工作的權限。

　　指導：獨立完成工作，并有指導他人工作的權限。

　　指導與協調：協調資源配置，指導他人工作，有一定物力和人力的資源調配權限。

　　規劃：管理范圍內全部資源配置，設計或規劃組織策略，并能承擔起制定組織目標的職責。

　　4、溝通：指崗位為了開展工作所需要的溝通技巧，與組織內外部人員進行交流與溝通的要求，包括溝通對象和溝通難度。

　　維度一：溝通對象

　　內部共同利益：70%以上的時間溝通對象處于公司內部，溝通雙方存在共同利益，對問題的解決有共同愿望。如行政崗位。

　　外部共同利益：70%以上的時間溝通對象處于公司外部，溝通雙方存在共同利益，對問題的解決有共同愿望，如公共關系崗位。

　　綜合利益：溝通對象處于公司內、外部，溝通雙方存在綜合利益（共同利益和利益分歧的情況都存在），如市場營銷崗位

　　內部分歧利益：70%以上的時間溝通對象處于公司內部，溝通雙方存在著利益分歧，目標上的沖突阻撓解決方案的達成，如審計崗位。

　　外部分歧利益：70%以上的時間溝通對象處于公司外部，溝通雙方存在著利益分歧。目標上的沖突阻撓解決方案的達成，如采購崗位。

　　維度二：溝通難度

　　簡單表達：基本的口頭語書面表達，向他人傳達基本事實。

　　基本交流：傳達基本事實，同時獲取反饋信息。

　　正確表述：結合專業知識，正確表達自己的觀點。

　　準確詮釋：能夠利用專業的知識對對方的疑問作準確的解釋，包括事實、方法、政策等，消除對方的疑問。

　　有效溝通：與他人進行有效的溝通，通過靈活的辦法使雙方達成一致。

　　提供建議：與他人建立有效溝通，并為他人提供專業方面的建議，以助于對方形成判斷和決定。

　　提供策略：為他人解釋并提供策略性建議，以說服他人接受自己的概念、管理和方法。

　　影響決策：影響并說服他人接受建議、計劃和方法，并使對方做出決策。

　　影響關鍵決策：影響對方的關鍵決策，所進行的談判能對組織目標的達成產生重要影響，使對方做出的決策能夠有利于本組織的發展。

　　5、知識與技能：指任職者為正常履行崗位職責所必須具備的各種知識和技能（最低要求），包括專業理論知識、實踐經驗、操作技巧和管理方法等，包括知識的廣度和知識的技能水平。

　　維度一：知識廣度

　　單一的：指某個具體的知識體系，如薪酬。

　　復合的：指兩個或兩個以上的知識體系，如薪酬和績效。

　　主要的：指某個具體的知識體系（包括所涉及的全部知識體系），如人力資源所有知識體系，包括薪酬、績效、培訓、招聘。

　　綜合的：指多個知識體系的集合，如行政和人力資源知識體系的集合。

　　全面的：指所有知識體系的集合。

　　維度二：技能水平

　　簡單：熟悉簡單工作程序。

　　初等業務：能同時操作多種簡單的設備和工具，理解初級的理論。

　　基本業務：能同時操作多種設備，理解基本的理論。

　　中等業務/初等專業：能應用較為復雜的設備或系統/具備初等的專業知識，如本科水平。

　　高等業務/基本專業：能夠應用非常復雜的流程、系統或設備/對某個專業有較深入的研究。

　　資深業務/中等專業：能夠應用及其復雜的流程、系統或設備/對某個專業有極深入的研究。

　　高等專業：在特別的活動、領域或做法上有精道的專長；或在組織的多個管理領域經驗豐富。

　　資深專業：在某一專業領域被認同有深入的能力；或在組織管理多個方面有寬廣而不同的經驗。

　　權威專家：在多個知識領域有豐富而深入的經驗。