任職資格是指為確保達成工作目標，任職者應具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。那么，企業為什么要搭建任職資格管理體系？任職資格管理體系搭建的難點及關鍵點是什么？

企業搭建任職資格管理體系的意義

  1、建立員工職業發展通道，促進員工進行有效培訓和自我提高。

  2、促進專業工作的規范化、標準化，提高專業人員的職業化水平。

  3、明確專業資格要求，對專業人員進行合理有效配置。

  4、為晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要依據。

任職資格管理體系搭建的難點

  1、企業不具備條件，使得任職資格體系形同虛設。

  企業發展到一定規模后，各類崗位都比較齊全，也積累了一些崗位標準要求，才有條件建立任職資格管理體系工作。如果企業的規模不大，本身就還處在生存期，業務流程與市場及產品都還具有很大的不確定性，各項崗位標準要求等因素處在頻繁的變化中，建立任職資格管理體系對企業價值不大。

  2、員工理念不統一，導致任職資格管理體系落地困難。

  任職資格體系的建立，是一項耗時耗力的工作，需要公司所有部門的參與和配合，且是一項事關全員利益的工作。如果一開始就全面鋪開，方法和程序還沒有摸索到位，尤其是觀念還沒有接受、思想也沒有統一，就會導致許多員工會對任職資格體系提出質疑，任職資格體系的職業生涯規劃引導作用會大打折扣。

  3、專業積累不夠，崗位標準制定缺乏專業性。

  在建立任職資格崗位標準的過程中，公司內部專家的作用非常大，內部專家需通曉該領域全系列崗位專業技術標準，如果只是借鑒外部的專業標準，則會在實施中出現大量與公司本工作不相匹配的情況，從而使得任職資格體系流于形式，甚至會半途而廢。

  4、缺乏人力資源配套體系的支撐，導致任職資格體系運行效果差。

  企業在導入任職資格體系過程中，需要不斷在加強其它領域的人力資源管理建設，包括績效管理體系、薪酬體系、招聘體系、培訓體系等等，如果配套體系建設不到位，任職資格體系的推行也無法取得預期的效果。

任職資格管理體系搭建的關鍵點

  (一)以戰略目標為導向來建立任職資格管理體系。

  構建以戰略為導向的任職資格管理體系，需要開展以下體系建立的準備工作：

  1、由企業戰略得出企業應該具備的核心競爭能力是什么。

  2、基于企業的核心競爭能力來進行崗位分類。

  3、基于崗位的戰略重要性來配置員工。

  (二)科學實施素質能力評價是任職資格成功導入的重要基礎。

  科學實施素質能力評價有兩個關鍵環節：

  (1)建立素質能力模型

  在建立能力素質模型時，首先必需了解整個組織的中長期發展目標和經營策略，從中可以分析整個企業的關鍵競爭優勢，即：企業在哪些方面的核心競爭能力最終能夠支持企業的市場地位。企業關鍵能力的塑造，需要企業內部全體員工共同打造，即構建“企業中長期戰略與目標——企業關鍵能力——企業通用素質能力要求”的鏈條，即明確：什么樣的人員能夠在企業內生存和發展，并且能夠支持企業的生存和發展。

  (2)組織素質能力測評

  素質能力測評一般采取 360 度評價的方式。在這一環節，評價關系與權重設計非常關鍵。在權重分配上，直接上級、間接上級、直接下級、平級(含斜線上級)的權重是逐步降低，一般情況下，直接上級的權重在 50%以上;在平級評價人員的選擇上，一般要選擇經常發生業務關系的人員，人數最好能控制在 10 人以內。

  (三)有效的激勵體系是任職資格管理體系能夠成功導入的保障。

  建立與任職資格配套的激勵體系需要開展以下工作：

  1、任職資格體系應該能覆蓋員工整個職業生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權、專業決策權、配備技術助理等專業技術待遇。對于實施任職資格管理體系的企業，員工技術發展通道最高等級(專家)的待遇一定要保持與企業高層同等待遇的競爭力，任職資格體系的激勵效果才能滿足企業發展對于專業技術人才的需求。

  2、與任職資格體系配套的激勵機制應該是動態的，需要建立能上能下的機制，這樣才能有效防止“論資排輩”對于年輕專業技術人才積極性的打擊。

  3、任職資格體系配套的等級薪酬待遇與人員的業績貢獻激勵應該控制在合理的比例范圍內，通常情況下，業績貢獻激勵的比例不要低于 20%。

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