??某機械修理廠始建于七十年代初，現(xiàn)在員工1200余人，各類專業(yè)的技術(shù)人員350余人，各種主要生產(chǎn)設(shè)備1400余臺。工廠占地面積90萬平方米，資產(chǎn)4.2億元。工廠技術(shù)力量雄厚，冷熱加工設(shè)施齊全，具備較強的機械設(shè)計、加工和特種車輛修理、制造能力。

??1. 薪酬績效體系不匹配。企業(yè)薪酬績效體系歷經(jīng)20多年，未層優(yōu)化。收入分配依照歷年相關(guān)政策依次疊加，導(dǎo)致薪酬分配內(nèi)部公平性嚴(yán)重不足。

??2. 收入分配呈現(xiàn)出“大鍋飯”，有限的激勵資源被耗費在“資歷老、年齡大”的輔助性崗位。總體高薪酬水平下，掩蓋了薪酬的內(nèi)部公平性和自我公平性。薪酬滿意度兩級分化嚴(yán)重，薪酬制度對核心人員激勵性弱，制約了核心技術(shù)人才的招聘和留用。

??3. 組織體系、崗位體系和職等職級體系對薪酬分配的支撐性嚴(yán)重不足。

??4. 績效管理上“重績效考核，輕績效改善”;一級組織績效指標(biāo)體系與管理制度完善，二級組織崗位績效指標(biāo)與管理制度嚴(yán)重缺位。整體績效管理職能不完善，導(dǎo)致企業(yè)績效管理難以發(fā)揮出應(yīng)用的激勵約束作用和壓力傳導(dǎo)效果。

??企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與體制改革迫在眉睫，內(nèi)部人力資源專業(yè)力量不足。

??中略咨詢成功輔導(dǎo)過多家修理廠的薪酬改革項目，在特種修理廠行業(yè)積累了豐富的項目實施經(jīng)驗，建立了符合修理廠自身發(fā)展需求的薪酬體系優(yōu)化方案。立足于修理廠的業(yè)務(wù)特點、管理特色及發(fā)展戰(zhàn)略，以組織體系優(yōu)化為抓手，明晰管理責(zé)任體系，理順員工職業(yè)發(fā)展通道;以崗位薪酬績效優(yōu)化為切入點，建立公平公正的激勵機制，安撫激勵人心;既要“實事求是”正視問題，又要“依法合規(guī)”尊重歷史，還要堅定改革目標(biāo)，通過“制度創(chuàng)新”持續(xù)推進(jìn)薪酬改革，不斷提升薪酬體系的公平性、可行性和適用性。

??(1) 建立以“崗能效”工資為主，多種形式并存薪酬體系。通過建立以“崗、能、效”工資制為主體，包括“目標(biāo)收入制、協(xié)議工資制、計件工資制、計時工資制”等多種分配形式并存的薪酬體系，及專項獎、津補貼為補充的薪酬分配體系。

??圖示1：“崗能效”工資制

??(2) 通過完善“薪酬總額”管理，確保一級分配公平。通過建立內(nèi)部“薪酬總額預(yù)決算”制度，規(guī)范了薪酬總額“全面預(yù)算、兩級分配、動態(tài)監(jiān)控、適時調(diào)整和年終決算”管理機制。即，“一次分配”講公平、“二次分配”講貢獻(xiàn)。確保內(nèi)部層級之間的收入分配，既要符合制度公平，又要嚴(yán)格執(zhí)行績效掛鉤。

??(3) 通過建立“績效聯(lián)動”機制，強化績效結(jié)果應(yīng)用。通過建立“績效與薪酬聯(lián)動機制”，將考核結(jié)果與薪酬激勵、人才培養(yǎng)、職位晉升等密切關(guān)聯(lián)，既能發(fā)揮“激勵約束作用”，又能保障“激勵體系切實可行”。

??圖示2：“績效聯(lián)動”機制

??該修理廠在本次薪酬體系優(yōu)化項目中，獲得如下價值：

??(1) 優(yōu)化了組織體系，夯實了以崗位價值評估結(jié)果為依據(jù)的職位等級體系;

??(2) 完善了管理職能、提升了組織內(nèi)部價值創(chuàng)造的保障能力和支撐能力;

??(3) 通過主動配置激勵資源與收入分配政策引導(dǎo)，雙管齊下，圍繞業(yè)務(wù)配置激勵資源;圍繞貢獻(xiàn)制定差別化激勵政策，切實體現(xiàn)了以結(jié)果為導(dǎo)向，以貢獻(xiàn)論英雄;

??(4) 建立了聯(lián)動的薪酬與績效管理體系、打造長效機制;

??通過方案落地實施，項目團(tuán)隊凝聚力提升，內(nèi)部管理效率提升。