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　　1.企業(yè)文化體系模型(I)

　　體系模型從企業(yè)文化職能模塊的完整視角，覆蓋企業(yè)文化全周期的管理職能和使命任務(wù)，結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律，將企業(yè)文化管理全周期劃分為“企業(yè)文化建設(shè)體系、企業(yè)文化落地體系和企業(yè)文化管理體系”三大系統(tǒng)。

　　2.企業(yè)文化體系模型(II)

　　模型從企業(yè)文化全周期，即“企業(yè)文化管理、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)文化落地”三大階段，規(guī)范了企業(yè)文化管理、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)文化宣貫、企業(yè)文化形象和企業(yè)文化實(shí)踐的五大管理任務(wù)。

　　3.管理者的C能力模型

　　管理者的C能力模型闡釋了以打造企業(yè)核心文化力驅(qū)動(dòng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升為目的，以企業(yè)文化為基石，以中高層管理者為載體，通過(guò)提升中高層管理者的核心文化力：文化信仰力、文化遵從力、文化踐行力、文化影響力和文化控制力五種能力，打造企業(yè)文化力的能力發(fā)展機(jī)制。

　　4.跨文化管理能力模型

　　模型闡釋了組織跨文化管理的三大基本能力，即，跨文化適應(yīng)能力、跨文化管理能力和跨文化創(chuàng)新能力，及其對(duì)應(yīng)的能力評(píng)價(jià)指標(biāo)，為企業(yè)跨文化能力建設(shè)提供指引。

　　5.文化創(chuàng)新與文化發(fā)展定位模型

　　模型闡釋了企業(yè)文化創(chuàng)新與文化發(fā)展定位，應(yīng)在尊重企業(yè)歷史沿革，正視企業(yè)管理矛盾和文化沖突，以企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)“文化繼承、文化借鑒和文化整合”找準(zhǔn)企業(yè)文化提升的方向和定位，開(kāi)展企業(yè)文化創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)文化升級(jí)。

　　6.企業(yè)文化落地工作機(jī)制

　　所謂企業(yè)文化落地即“內(nèi)化于心、外化于行”。企業(yè)文化唯有與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)相融合，發(fā)揮出促進(jìn)員工思維模式和行為模式改變，成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展源動(dòng)力，引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，才是“文化落地”。如何讓企業(yè)文化落地?建立以企業(yè)文化為引領(lǐng)，激活人和激活組織的工作機(jī)制。

　　1.人力資源戰(zhàn)略價(jià)值模型

　　模型闡述了企業(yè)從“戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)，再到戰(zhàn)略評(píng)估”這一閉環(huán)中，人力資源管理在戰(zhàn)略管理全周期和企業(yè)運(yùn)營(yíng)全過(guò)程中的存在意義：對(duì)戰(zhàn)略(上)，擔(dān)負(fù)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成對(duì)人力資源需求(供給/開(kāi)發(fā)/儲(chǔ)備/管理/激勵(lì));對(duì)業(yè)務(wù)(下)，滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成對(duì)HR管理機(jī)制、技術(shù)和能力的要求。

　　2.人力資源戰(zhàn)略定位模型

　　模型回歸人力資源管理的基本價(jià)值邏輯，從“文化定位、角色定位、職能定位和戰(zhàn)略定位”四大維度闡釋了人力資源規(guī)劃應(yīng)重點(diǎn)思考的“專業(yè)使命、角色向度、職能維度和職能戰(zhàn)略規(guī)劃”的任務(wù)及流程，為人力資源戰(zhàn)略定位提供了系統(tǒng)、科學(xué)的指引。

　　3.人才發(fā)展驅(qū)動(dòng)力模型

　　模型圍繞“骨干人才和一般員工”的組織績(jī)效改善要求，以勝任力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織能力發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，通過(guò)企業(yè)“戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、能力發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃和崗位匹配驅(qū)動(dòng)”三大機(jī)制，打造組織人才發(fā)展驅(qū)動(dòng)力。

　　4.HR-SKAD組織能力作用模型

　　模型全面回答了HR以“組織能力”(SKAD)為載體，驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的作用機(jī)制，明確了HR對(duì)戰(zhàn)略的“主導(dǎo)、推動(dòng)、提高、傳播和創(chuàng)新”價(jià)值地位，以及HR對(duì)“戰(zhàn)略修訂、組織變革、運(yùn)營(yíng)效率、核心價(jià)值、能力采購(gòu)”五大方面價(jià)值貢獻(xiàn)。

　　5.企業(yè)培訓(xùn)體系作用模型

　　模型揭示了企業(yè)培訓(xùn)體系以組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升為目的，以團(tuán)隊(duì)能力發(fā)展為目標(biāo)的“工作依據(jù)、工作目標(biāo)、關(guān)鍵價(jià)值和作用機(jī)制”，為企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)和優(yōu)化提供了堅(jiān)實(shí)的理論依據(jù)。

　　6.CTS企業(yè)培訓(xùn)體系模型

　　CTS企業(yè)培訓(xùn)體系模型結(jié)合企業(yè)培訓(xùn)管理的使命、職能職責(zé)和專業(yè)化價(jià)值貢獻(xiàn)，明確了企業(yè)培訓(xùn)體系的基本架構(gòu)由：培訓(xùn)管理、需求診斷、課程開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)計(jì)劃管理、培訓(xùn)效果評(píng)估和考核評(píng)價(jià)六個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。

　　7.國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力模型

　　以企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略需求為導(dǎo)向，建立“大視野、超價(jià)值、強(qiáng)聚合”三大國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力維度，采用14項(xiàng)國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)指標(biāo)，量化國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力行為識(shí)別與分解，建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，幫助企業(yè)快速識(shí)別國(guó)際化人才，提升職業(yè)經(jīng)理人的國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力。

　　8.任務(wù)導(dǎo)向的學(xué)習(xí)路徑圖

　　按照“以終為始”原則，通過(guò)設(shè)定任務(wù)目標(biāo)，厘清完成任務(wù)的路徑，借鑒經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化工程流程，提供多元化、混合式學(xué)習(xí)支持，明確團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)提升的清晰路徑，克服績(jī)效創(chuàng)造障礙。

　　9.BCS人員編制預(yù)算與契約管控模型

　　模型彌補(bǔ)了大型企業(yè)人力資源管理通過(guò)“崗位負(fù)荷度”測(cè)評(píng)定崗定編的弊端。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以人均勞效指標(biāo)為依據(jù)，采取宏觀測(cè)算與微觀修正相結(jié)合的用工規(guī)模測(cè)算方式，繼而建立起總部“編制雙向預(yù)算和用工契約化管控”的新型“三定”管理模式。

　　10.TMC工程技術(shù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)體系

　　通用職位評(píng)價(jià)工具在工程技術(shù)和技術(shù)研發(fā)類崗位的崗位評(píng)價(jià)中，因評(píng)價(jià)體系需滿足價(jià)值維度廣泛性和抽象性從而喪失了崗位價(jià)值的針對(duì)性，同時(shí)受專家對(duì)抽象指標(biāo)理解的多樣性，往往導(dǎo)致崗位評(píng)價(jià)結(jié)果備受質(zhì)疑，降低評(píng)價(jià)結(jié)果的信賴度。TMC體系從“技術(shù)價(jià)值、管理責(zé)任價(jià)值和協(xié)同價(jià)值”三大維度解決了工程技術(shù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的針對(duì)性要求，并有效銜接通用工具評(píng)價(jià)結(jié)果。

　　11.國(guó)際化HRBP體系框架模型

　　模型針對(duì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施中，以企業(yè)國(guó)際化HR組織體系為基礎(chǔ)，從HRBP的“遴選、賦能、任職管理、考核評(píng)價(jià)和職業(yè)晉升”全周期，明確國(guó)際化HRBP體系的基本架構(gòu)由“任職資格體系、人才培養(yǎng)體系、管理體系、考核評(píng)價(jià)體系和職業(yè)發(fā)展體系”構(gòu)成。

　　12.跨國(guó)并購(gòu)的HR業(yè)務(wù)管理框架模型

　　針對(duì)HR在“跨國(guó)并購(gòu)”中的使命和業(yè)務(wù)價(jià)值，從“HR管理任務(wù)、業(yè)務(wù)規(guī)范和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”著手，明確了HR價(jià)值實(shí)現(xiàn)在服務(wù)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略中的工作目標(biāo)，以及價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)、專家?guī)旌椭R(shí)庫(kù)的支撐要求，提出對(duì)HR業(yè)務(wù)指導(dǎo)體系和能力發(fā)展體系的規(guī)范化要求。

　　1.平臺(tái)化組織轉(zhuǎn)型框架模型

　　框架模型表達(dá)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平臺(tái)化組織轉(zhuǎn)型的主要任務(wù)、基本特征、工作機(jī)制和組織模式選擇要求。為企業(yè)的平臺(tái)化組織轉(zhuǎn)型與變革提供了基本的指引。

　　2.平臺(tái)公司資本驅(qū)動(dòng)發(fā)展模型

　　驅(qū)動(dòng)模型從“融、投、管、營(yíng)、退”五大環(huán)節(jié)，揭示了國(guó)有資本投資與國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)公司通過(guò)“資本投資與資本運(yùn)營(yíng)”驅(qū)動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展的內(nèi)在邏輯、基本模式和實(shí)施路徑。

　　3.集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管控模型

　　機(jī)制模型以全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效運(yùn)行為目標(biāo)，從“預(yù)防系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、管控重大風(fēng)險(xiǎn)、回避客觀風(fēng)險(xiǎn)、杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)”四個(gè)方面為企業(yè)建立健全風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制提供了系統(tǒng)的支撐。

　　4.集團(tuán)公司CGC法人治理管控模型

　　能否將深化國(guó)企改革和國(guó)資監(jiān)管改革精神真正落實(shí)到“現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展治理體系”中，既能真正放權(quán)，又能合規(guī)管控，CGC法人治理管控模型給出了可靠的指引。

　　5.HRSSC數(shù)字化管控模型

　　在HRSSC數(shù)字化生態(tài)中，如何通過(guò)“HR職能模塊化和HR服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化”封裝，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的HR管控，是衡量HRSSC建設(shè)成功與否的標(biāo)志之一。

　　6.5P咨詢式管理改善學(xué)習(xí)模型

　　模型針對(duì)中小企業(yè)，聚焦企業(yè)發(fā)展及轉(zhuǎn)型升級(jí)，破解企業(yè)管理難題，以學(xué)員所在企業(yè)的“關(guān)鍵問(wèn)題和發(fā)展瓶頸”為導(dǎo)向，通過(guò)“封閉的咨詢式訓(xùn)練”輔導(dǎo)學(xué)員自己動(dòng)手，制定管理改善的解決方案;

　　7.資產(chǎn)管理體系優(yōu)化方法論

　　通過(guò)“資產(chǎn)管理組織、資產(chǎn)管理目標(biāo)與策略、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)防控、資產(chǎn)管理制度與流程、資產(chǎn)績(jī)效監(jiān)測(cè)與改進(jìn)、及資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)”持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)管理體系，提高專業(yè)化資產(chǎn)管理能力。