企業是什么？德魯克精辟地提出，企業的價值和使命就是“滿足客戶需求”。隨著技術的不斷創新，企業滿足客戶需求的方式方法也在不斷創新，組織形態隨之不斷演變。我對組織演變的認識，概括起來有以下幾點：

（一）組織變革的本質：滿足客戶需求

無論是蒸汽時代的家庭作坊，還是大工業時代的數萬人工廠，還是互聯網時代小而精的創新型團隊，其存在的價值與目的都是為滿足客戶需求。然而太多的企業，在組織設計與變革過程中卻忘卻了這一基本原理，只從自身業務組合角度考慮問題，這樣的思考方式本身就是錯誤的。

（二）組織變革的趨勢：專業化分工

原始時代至農業時代，人類社會的生活生產最小單元是家庭，人們需要吃飯就去采摘，或者種植；需要穿衣就去縫制獸皮，或者紡織，過著自給自足的生活。據說原始人的幸福指數要比我們高得多得多。

圖1：

第二階段：基于協同的集團化企業分工
集團化企業的生產邏輯很清晰。以某家公司為例，最初只經營一個產品，只為國外某一行業服務，其組織形態完全符合波特模型。隨著業務擴大，產品品種增多，生產基地也在增加。與此同時，又開拓了國內等諸多市場，服務對象也拓展為諸多行業。由此就產生了生產、銷售、研發等創造性活動本身的協同問題，由此而產生采購、物流等輔助性活動的協同問題，以及財務、人力、計劃等支持性活動協同問題。同時，還產生了效率與風險、質量與速度、計劃與應變等的新的協同問題。

圖2：

第三階段：基于價值的多維企業分工
20世紀以來，專業化分工更為精細化，企業組織形態越來越呈現出網絡化結構。銷售線上，沿區域、行業、客戶等維度，細分出不同組織；生產線上，沿產品、方式、區域等維度，也細分出不同組織；研發線上，沿品種、方式、區域等，也細分出不同組織……即使人力、財務等純粹職能系統，也根據價值創造的不同，而細分出戰略決策、事務服務等不同組織。
（三）組織變革的內在邏輯：實現協同
1、領導與計劃協同制約組織變革
專業化分工必然帶來協同問題。西蒙認為，“所謂組織就是解決協同的方式方法”。
在波特模型下，領導與計劃自然成為解決協同問題的主要手段。這里所說組織與企業同義。
沿用領導與計劃協同方式，集團化企業最容易想到的是增加集團職能部門、強化集團計劃預算的管理辦法。可以想到，隨著公司規模不斷擴大，創造性活動的協同與輔助性活動的協同越來越下沉到區域公司甚至分子公司自身，集團總部越來越成為單一的管理中心，主要負責戰略牽引、計劃落實、資源配置、風險防范等職能。從單一企業逐步發展到集團化企業，往往走過了從運營管理到戰略管理的過程。
以上都是以領導和計劃為主的協同方式。有人認為還有組織協同、會議協同等，我個人認為這些均是領導與計劃協同的變種形式。
2、信息技術與流程協同使得集團化企業組織逆發展
隨著信息技術的發展，協同可以通過流程、項目等新的形式解決，集團化企業開始出現從戰略管理到運營管理的逆發展。比如青島啤酒就拆分了原有75家分公司職能，只留下生產職能，成為75個生產基地；組建面向所有市場的銷售體系、物流體系、售服體系，創造性活動、輔助性活動和支持性活動的所有協同，都由總部負責。海爾（2009年前）、神華等大型集團也都朝著這一方向轉變。
為什么規模越來越大的集團化企業可以從戰略型管控轉向運營型管控？道理很簡單，解決協同的方式已經不再只依靠領導與計劃。大家發現，協同問題中有許多是常規性的，整合信息流之后，只要建立起信息處理規則，就可以形成處理此類協同問題的流程，無論工作人員身在何處，依據流程完全可以像在一家企業一樣協同。于是，集團化企業依靠信息技術與流程，重新回歸到了波特模型下。

圖3：

3.企業內部交易模式拓展了協同邊界
眾所周知，科斯指出，企業與市場的邊界是交易成本與協同成本的關系，流程、項目式的協同，擴大了企業的邊界，但仍有天花板。中國是在2009年之后，開始了企業內部類交易化的組織變革。所謂阿米巴，海爾的“人人都當CEO”，七匹狼的“人人都當合伙人”，華為的“上將班長”，說的其實是一回事。這種組織模式下，面向客戶的一線成為整合資源的起點。通過內部交易，完成后臺對前臺業務的支持。這種協同不是通過計劃和流程完成的，而是通過內部交易自行判斷價值大小，從而完成協同的。可以看到，這樣的組織模式下，各部分充分體現自身價值貢獻。自身價值貢獻越大，可以整合內部的資源越多。
二、互聯網時代組織的三大特點
從以上趨勢，我們已經可以看到互聯網時代組織變革的端倪。假想一下，如果集團化企業無限擴大，流程化程度越來越高，直至擴展到全社會，是不是每個人都可以被納入整體生產過程中，而成為單個生產單元？
看似夸張，但互聯網時代的組織正是沿著這一邏輯發展而成的。因此而言，互聯網時代的組織不是憑空產生的，是在組織中的各功能模塊不斷成熟，已經可以市場化協同的時代出現的。如果說傳統企業之間的協同關系是線型的，那么互聯網時期企業間的協同則是立體的，它們開始顯現出以下特點：
1、平臺化
傳統中，企業完成產品到客戶的聯結是線性的。從了解客戶需求開始，從設計、采購、生產、包裝、銷售、配送，直至售后服務，產品是沿著這條線索到達客戶終端，并滿足客戶需求的。這條線我們稱其為產業價值鏈。傳統企業或者經營整條價值鏈，或者在鏈的某一環節實現著自身價值。互聯網時代，企業實現產品到客戶的聯結則是面的，平臺化的。從了解客戶需求直至滿足客戶需求，都是在一個平臺上完成。比如小米模式，了解客戶需求無需調研，而是組建社區直接收集意見；研發無需組建隊伍按部就班，而是整合社會資源迅速形成專業意見；生產無需建立工廠，而是制定標準委托加工；銷售無需打通渠道，而是網絡平臺直達客戶。
拿互聯網時代的組織與傳統企業對比分析，互聯網時代的企業更像是置全社會于一集團化企業之下的某一生產環節，通過信息技術實現資源整合，完成協同，達到滿足客戶需求的根本目的。
2、專業化
仍然沿襲組織專業化分工的傳統，互聯網時代分工到了極致。傳統中，產品與服務盡量大而全，滿足客戶需求越全面，企業發展越有保障。互聯網時代，不求大，而求精；不求全面，而求極致。只要某一點做到最優，就有生存的空間。傳統中，鼎足而立現象很普遍，跑贏某一地域競爭對手，就可偏安一方；互聯網時代則是贏家通吃法則，平臺可以輕易滲透任何角落，沒有別人無可替代的亮點，就只能被整合。比如2005年參觀某區域人才招聘網時，我曾質疑他們如何在中華英才網、前程無憂、智聯招聘等巨頭下生存，對方不以為然，認為全國性招聘網無法完全替代區域性招聘網絡。道理不錯，但如果不做定位上的區分，不體現出自身特有的專業化，最終只能或者被兼并，或者被擠出競爭行列。
拿互聯網時代組織與傳統組織對比分析可以看出，互聯網時代的企業更像是將全社會視為一集團化企業，自身聚焦于某一需求，專業分工更為細致化；在專業化的基礎上，通過資源整合來完成滿足客戶需求的全過程。
3、速度化
如果說傳統企業贏得競爭的點還有很多，那么互聯網時代，速度幾乎成為競爭的唯一要點。只有速度，才能先于對手建立平臺，只有速度，才能先于對手取得專業。
針對以上互聯網時代企業的三大特點，互聯網時代的企業組織也呈現出不同與傳統的特點：
1、組織無邊界

傳統中，企業中的人、財、物有明確邊界，什么是你的，什么不是你的，非常清楚。平臺化本身就是“只求為我所用，不求為我所有”，而專業化與速度化更要求最大限度地整合最好資源，贏得先機。如果說傳統經濟社會中的最小細胞是企業，那么互聯網時代的最小細胞已經細化到了個人，每個人充分發揮自己獨有價值，在某一領域中為諸多不同組織提供專業服務。比如到家美食匯，充分利用當地小區退休老人、全職太太等資源，既最大限度節省了人工成本，又解決了客戶信任問題。當然，互聯網時代的種種行為也正在給傳統社會規范帶來沖擊，未來勞動關系如何界定，還需不需要界定等等問題，都將是研究的課題。從人類發展歷史來看，從來是社會規范服從于社會生活的發展，而不會是相反。當社會規范不能夠適應社會生活時，要么變革，要么革命。
2、管理無層級
傳統中，為保證戰略傳承和執行效率，企業要建立層層組織，往往形成高層決策、中層管理、基層執行的金字塔型模式。即使是已經發展到網狀組織的集團化公司，內部仍然有層級關系。
互聯網時代，滿足客戶的方式本身已經平臺化，組織中每個單元、每個個體都以自己專業能力實現價值，管理越來越契約化、機制化、非專業化，以管理為生的中高層，自然也越來越缺乏存在的價值。互聯網時代的企業，越來越體現出管理無層級的特點。譬如有家餐飲企業叫樂食派，它把產品的制作過程幾乎完全標準化，把服務也基本標準化，然后去除了所有中層，績效管理直接針對服務員，大大提高了響應速度，減少運營成本；海爾推行倒三角組織模式后，據說裁減了七百多中層。互聯網時代每個人都是業務人員，管理越來越不是一種職業了。
3、運行無法度
傳統中“行有行規”，每個行業都有特定的共性模式。而互聯網時代，只有共性思維沒有共性模式，大量具備互聯網思維又無原有行業束縛的企業，反而通過跨界獲得出人意料的成功。傳統金融領域企業必須具有資質，以保證投資人安全。而互聯網金融P2P、O2O、眾籌等模式的興起，越來越模糊了金融企業與非金融企業的界線。
三、互聯網時代組織與人力資源變革的三大趨勢
為了應對互聯網的沖擊，許多所謂的組織與人力資源管理概念都需要拋棄，都需要更新。我們來看看在以上特點的互聯網時代組織下，人力資源又發生了哪些變化：
1、從組織管控到合伙機制
傳統企業中，由于組織有邊界，如何實現有效管控是組織發展的關鍵命題。組織如何提供持續服務，如何不斷提高效率，如何營造文化，如何有效配置資源，如何合理分權等等，圍繞組織管控產生了無數的課題和方法。互聯網時代，平臺化的運行模式，極致專業化的服務，速度化的響應，都要求最大限度整合資源，最大限度簡化組織。由此，合伙機制因運而生，不但成為互聯網時代企業滿足客戶的常有生態，而且成為企業內部建立協同的模式。海爾2007年至2009年邀請了IBM幫助打造集團化管控模式，與其他企業一樣，整合研發、生產、銷售等諸功能，形成集團一體化經營模式。到了2009年，張瑞敏認識到這種模式能夠讓海爾不斷提高效率，卻不支持甚至扼殺了海爾的創新。因此，他果斷中止了該項目。
眾所周知，張瑞敏提出自主經營體的概念，像阿米巴一樣開始劃小組織內核算單元，推行企業內部類市場化運行。2012年后，為消除傳統觀念強化平臺意識，海爾將所有分子公司、部門稱謂去除，統一稱為某某平臺，主管也不再稱總經理、主任等，而統一為某某平臺負責人。
現在，合伙制幾乎已經成為互聯網企業組織變革的標志。互聯網時代企業提到的合伙制與之前有聯系，但絕對不同。它更是一種合作機制，一種協同機制，一種評價機制，一種分配機制。這種機制下，誰來都是一樣，反過來，這種機制最大限度地整合了所有資源。所以，互聯網企業中，沒有老板，沒有員工，沒有高管，沒有基層。只有共同合伙人，大家各自做出自己的貢獻，在創造價值的過程中，通過交易或類交易的形式完成協同。合伙制導出了互聯網時代組織與人力資源的第二大變革——分享機制。
2、從績效激勵到分享機制
傳統企業中，戰略-計劃-預算-績效-激勵是企業運營的主線，圍繞這一主線，如何將戰略分解至各組織目標，如何將目標細化為可執行計劃，如何配置合理預算資源，如何實現過程管理從而落實計劃，如何有效激勵，都是企業經營管理的核心問題，也由此產生了一系列工具與方法。互聯網時代，在專業性的基礎上實行合伙，在合伙制基礎上實行核算，在核算明晰的基礎上實行分享，成為最為簡潔的組織內部運行法則。
由此，越來越多的企業放棄了KPI、平衡記分卡等傳統管理工具，開始推行內部類市場式運行模式，并按各自貢獻，以約定好的分享方式共同參與價值分享。比如海爾提出的“人、單、酬一體化”，不論職務高低，不論組織層級，公司上下一律按每個人服務的對象價值、實現的價值獲取相應回報。
3、從人資管理到人才開發
合伙機制、分享機制下，自然也就產生了互聯網企業人力資源的主要變革方向，就是從以績效為主線轉向以人才發展為主線。以往人力資源的主要價值重激勵輕發展，我想大家都有感悟，人才說起來是很重要，但時至今日依然是拿來主義，企業形成真正的有效人才發展體系的不多，反而是如何做好評價，如何做好激勵、持續提升每個人的價值貢獻度，這些是人力資源工作的重點。但在互聯網時代，價值評價問題和激勵問題已經被類市場化的機制解決：每個人所得多少，取決于自己做出的價值貢獻，而不再是人力資源通過崗位評價、能力評價之類的操作來衡量。與此同時，互聯網時代創新、平臺、贏家通吃的特點，對人才的需求是前所未有的。因此，人才的獲取與發展，是互聯網時代人力資源的主題。
傳統企業中，人力資源管理在解決了企業用工合規、內部氛圍和諧、人員管理有序的基礎上，圍繞著價值創造、價值評價和價值分配一條線，以更好煥發員工激情為目的，進行著一系列的管理活動。二十世紀九十年代后，在創新成為企業經營的主題背景下，又增加了圍繞著人才標準、人才甄選、人才培養和人才使用一條線，以能力持續提升為目的，進行另一系列的管理活動。互聯網時代，人力資源管理的兩條線本質沒有變化，但實現的方式方法卻發生了巨大變化。前者以合伙機制為基礎，以分享機制為落實，將原有的管理行為轉化為了市場行為，后者以專業化為基礎，以合伙制為保障，將原有的管理行為轉化為了協作行為。