隨著我國產業結構升級，在價值產業鏈條上，技術、創新、研發的需求隨之凸顯。各類帶有研究性質的企業對此類人員的需求也隨之猛增。但隨之而來的問題產生了：目前國內市場上技術研發型人才匱乏，人才來源基本上由高等學府的碩士、博士畢業生構成。而恰恰是這類人才，由于畢業即進入企業，缺少這社會的歷練培養，對所學的知識如何與市場對接，如何應用，如何轉變為市場價值完全不得其法。企業HR經理、領導層更是一頭霧水。

  一位研究院的HR經理和我抱怨說：“給研發員培訓也不知道還要培訓什么，他們都已經是博士了，給他們培訓的人學歷還沒他們高，怎么辦?可是他們就是研究不出來東西，怎么辦?”我想這或許是大多數研究型企業HR經理的困擾之處吧。

  解決這個問題其實很簡單，即，破局有道：

  一、我們需要思考這樣一個問題：人的能力。

  設想一下大海中的冰山，你所能看到的是海面之上部分，但海面之下有什么你是不知道的。這恰好可以比作人的能力。將人的能力分為兩層：表象能力和潛在能力。表象能力即你所能看到的冰山之上，相應的就是潛在能力。

  對于潛在能力，屬于個體的自我認知、價值取向、個體特質等素質層面能力，該特質能力的塑造并非一朝一夕可以完成。最好的途徑就是HR經理建立一套規范的招聘錄用或人才甄別標準，對該部分能力進行判斷，錄用復合要求的人才。

  表象能力則是HR經理需要下力氣才能完成的能力培養工作。

  二、如何培養研發類人員的能力?

  在找到解決辦法之前，我們需要明確的知道研發員需要具備哪些能力，即能力是如何界定的?

  (一)界定能力

  能力是在工作中提煉出來的。這個崗位應當承擔哪些工作任務，工作任務對完成有什么樣的質量標準，從這個方面去思考，就不難找到崗位能力要求。

  打個比方說，崗位任務中有一項是“科研項目立項”。對應的，我們需要完成項目調研、可行性研究、立項報告編寫、立項申報一系列動作。每一項動作都需要具備相應的工作技能才能完成。

  項目調研——市場調研方法、情報獲得等;

  可行性研究——市場經濟知識、產業發展趨勢研究方法、財務與經濟分析、數理分析等;

  立項報告編寫——立項報告書編寫能力;

  立項申報——立項規范、人際協調能力、匯報演繹能力等。

  (二)能力歸類

  根據組織需要，結合企業用語習慣或分類標準設定能力分類;或結合行業通用類別設定能力分類。

  基本可將能力概況為通用能力、核心能力、復合能力和專業能力。

  通用能力：指有關基本專業知識、基本專業素養、溝通技巧、人際能力、人內能力、執行力等等;項目領導以及分析思考方面的能力。這些能力適用于各研究所、多研發領域、多個崗位角色，但不同崗位的重要程度、精通程度和側重點則有所不同。

  核心能力：指為完成某項任務項目或工作所需具備的“關鍵能力”，其決定性源于“組織文化和戰略需求”，決定著該項任務達成質量的高低和績效。

  復合能力：指完成研究工作所需具備的能力結構在兩種以上能力要求的。如，組織協調能力(報告形成能力、行業研究能力)，即，要求崗位人員在該能力下具有溝通能力，還要求崗位人員具有領導能能力。

  專業能力：指研發過程中某個特定角色(崗位)和工作所需要的特殊的、專有的、已被外部普遍定義了其專業化屬性的技能和能力，通常情況下，專業能力大多是針對具體崗位來定義的。

  依照能力標準及能力分類，建立符合企業實際需求的《能力庫》。

  三、研發員能力現狀評價

  (一)評價標準設定

  建立了《能力庫》后，需要將各能力分級設定評定標準。以研發員崗位《能力庫》為依據來設計能力等級標準和評價標準，將各能力維度項下技能設定為4級，1級能力為最低，4級能力為最高。

  (二)評價分值設定

  依照評分習慣與方便性，可選擇滿分百分制或千分制。依照各能力對企業重要程度設定不同權重。

  (三)評價方法

  在評價方法上，可選擇：上級評價、上級與個人評價相結合兩種評價方法。并依照各部門需要，對得分結果進行不同級別的統計分析。

  分析出的數據應至少包括：

  標準能力與個體能力現狀的差異分析;個體各類別能力現狀分析;標準能力與組織能力現狀的差異分析;評價部門能力現狀分析;組織能力現狀分析;并由此建立《組織能力檔案》及《個體能力檔案》，以便于日后對能力發展情況的跟蹤管理。

  四、建立研發類人才學習路徑圖

  在設計學習路徑圖之初，企業首先需要明確對研發類型人才的培養模式。即研發類型人才的發展方向是如何規劃設定的。不同的發展方向上，對能力有著不同的強弱要求。

  (一)先決條件

  首先，企業要明確自身未來發展對人才的需求以及現有人才能力發展的目標和規劃。

  其次，建立人才梯隊和人才庫，將人才培養工作納入常態化管理，并導入在庫人才培養的淘汰機制。

  第三，組織對人才的需求，以及人才培養目標要充分與被培養者個人的職業發展意愿和興趣相結合。

  (二)學習路徑圖設計

  以職業發展規劃為指引，通過學習路徑圖充分調動組織、團隊、崗位、個人多方面的培訓資源和學習方式，提升組織學習能力。

  (三)人才培養模式設計

  人才成長上主要有內/外職業生涯培養兩種模式。內部主要依靠人才成才的典型經歷，外部主要通過各種培訓快速培養成才。

  1、典型(最優)成長路徑(外職業生涯培養維度)

  提煉“人才”典型成長經歷，結合實際，優化成最優成長路徑，并以成長路徑為指導的潛力人才培養體系。

  特質——人才成長規律的外在顯性體現。

  2、“T-ACT”培養模式(內職業生涯培養維度)

  以培訓(Trainning)、短期活動(Short Activity)、導師輔導(Coaching)、任務分配(Task assignment)、為核心人才選培養流程體系。

  此模式下，針對不同研發職級，設計相應的培養標準。每一職級將完成必修的培訓課程、活動、任務，并達到考核標準，方可晉升下一研發職級，參與下一研發職級的培養。

  特質——核心人才素質提升的內在隱形規律，有效支撐外職業生涯發展。

  (四)人才職業趨向選擇標準

  研發類人才職業趨向選擇評價標準：

  內在因素判斷：研發員根據個人價值觀、理想、成就動機及興趣愛好，對未來發展路線進行系統性分析，確定個人發展意愿與目標。

  能力水平判斷：依照研發員能力評價標準，及自身判斷，對個人能力優劣勢、工作經驗與相關工作崗位同事進行比對分析，評價個人能力發展可能性，確定個人適合發展方向。

  外部機會判斷：通過對外部組織環境、社會環境、經濟環境和政治環境分析，判斷外部挑戰與機遇，確定發展機會。

  通過對個人意愿、能力水平及外部機會的比對分析，客觀的得出研發與個人職業發展趨向。

  五、建立研發類人才學習課程庫

  1、課程設置策略

  將對研發類人才能力現狀評價結果對標能力標準要求，之間的能力差距即為研發員在能力提升上所需要接受的培訓，由此，針對性進行研發員培訓課程設置。

  2、培訓來源設計

  培訓可分為組織行為的培訓和個體行為的培訓。

  組織行為培訓主要為由HR部門組織開展的各類課程學習、任務分配/參與/主導，行業論壇、參觀訪問等組織行為活動。

  個體行為培訓主要為自我學習。一般有個體自主學習意識為主導。公司層面可針對工作任務、績效、能力要求，定期為個體設計自主學習課程建議或書籍推薦。

  六、明確人才培養機制

  企業人才培養機制的成果落地需要組織層面在六大機制上建立健全：

  甄選機制：導入對研發類人才通用能力與專業能力水平評價，在招聘環節，對研發員錄用質量進行把控。

  培育機制：依照研發類人才學習地圖、各級別研發類人才“育人”機制，結合《課程庫》要求，組織開展對研發與的能力培養。

  評價機制：包括對研發類人才各次培訓后培訓考核、崗位級別晉升能力評價、工作績效評價。

  任用機制：依照對研發與培訓、能力水平及工作績效的評價，結合研發類人才“分化”機制，組織開展研發類人才的崗位任用、留用(暫停晉升)、崗位調整工作。

  淘汰機制：明確淘汰原則、淘汰標準、淘汰方式。

  激勵機制：導入工作績效薪酬、項目獎懲，工作機會、崗位晉升、精神鼓勵、批評等方式，建立健全研發類人才的激勵機制。