以華為為首，一批中國領袖級企業(yè)正在發(fā)起一場管理變革，從釋放基層單元的活力著手，著眼于從整體上推動公司快速因應市場變化。

  華為目前已經是全球500強的企業(yè)之一，但是，作為一個大公司來說，華為也有自身的一些危機。面對這種危機，華為只有通過變革才能求生存。

  一、華為的危機主要體現在三個方面

  (一)對過往成功路徑的過分依賴，成功是失敗之母。

  (二)組織肥胖癥：對內外變化反應遲鈍。

  (三)組織中年疲勞癥：30年的企業(yè)發(fā)展期，如人到中年的活力與激情降低，變得懶惰、消極、疲憊。此時往往是從大公司到偉大公司的生死界。所以企業(yè)需要變革、變革再變革。

  華為公司決心再改革，在大量學習和理解西方先進管理經驗的情況下，結合自己的實際情況，轉而引進事業(yè)部機制，以提高管理效率，創(chuàng)造更多新的增長點，“調動起每一個華為人的工作熱情”。也就是按照企業(yè)所經營的事業(yè)，包括產品、地區(qū)、顧客(市場)等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。

  二、華為組織變革的難點和突破點

  華為在2008年就啟動了“責權前移”的組織變革，驅動這一變革的是客戶需求由“設備”轉向了“解決方案”。這個轉變，要求供應商更加快速并且準確地響應客戶個性化的需求。這時，華為原來金字塔式、后臺驅動的組織結構就不能適應新的業(yè)務模式，必須在組織結構上將責權前移，而后臺從命令系統轉向支持系統。

  但是這個組織變革實在太難，主要難在三點：

  第一點是管理方法變革，即新的組織模式的運行需要建立新的管理平臺。要實現“決策前移”和“行權支撐”，從“中央集權”到“讓鐵三角呼喚炮火”，必須建立一個有效地管理平臺，包括流程、數據、信息、權力……華為當年的老師IBM，在20年前早就經歷了同樣的組織變革。IBM花了10年時間，建立起“四維矩陣”為標示的全新組織結構和相應的管理平臺，成功地支撐了IBM當年的那場業(yè)務轉型。華為很聰明，沒有自己去摸索，而是在2009年再一次拜IBM為師，請來IBM顧問幫助華為建立了“責權前移”組織模式下的責任分工、業(yè)務流程、授權手冊。這一點，華為花了5年時間，可以說基本完成。

  第二點難度稍大，但華為已經明確將在2014年完成，這就是機制變革，即“落實前端項目團隊的經營責任”。即，要讓項目團隊的責任更加完整，直接承擔經營結果比如利潤的責任。

  第三點最難，就是文化變革，即真正在華為內部建立起“價值在前端，支持前端、服務前端”的組織文化。文化不改變，最優(yōu)秀的人才不愿意去前端，“責權前移”的組織模式的力量就無法釋放出來，即便是給了前端“呼喚炮火”的要求，沒人才，它也做不到。華為需要改變傳統的層級文化，按價值貢獻評價人才的價值，賦予人才的地位，鼓勵最優(yōu)秀的人才到客戶最需要的地方去。

  三、華為的變革趨勢，體現在以下幾個方面

  (一)建立以項目為中心的運作機制，激活經營單元

  華為公司努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。 鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。

  華為公司加快從以功能部門為中心向以項目為中心的運作機制的轉變。項目是華為公司經營管理的基礎和細胞，只有高質量的項目經營，才有整個公司高質量的運營。華為決心通過2～3年的時間，把公司從功能部門為中心的運作轉向以項目為中心的運作。這是一個巨大的轉變，意味著將激活千萬作戰(zhàn)團隊，意味著功能部門未來就是能力中心、資源中心，而不再是權力中心。在2014年，華為要進一步推動將預算權、核算權和激勵權轉移到項目，切切實實激活項目這個最基本的經營單元。

  (二)向基層釋放更大權力，破除官本位文化

  2014年，華為公司將進一步推進組織變革，下移管理重心，推動機關從管控型向服務、支持型轉變，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、更有權;讓最清楚戰(zhàn)場形勢的主管指揮作戰(zhàn)，從而提高整個組織對機會、挑戰(zhàn)的響應速度。同時，華為公司將加強在一線作戰(zhàn)面的流程集成，提升一線端到端效率，使客戶更容易、更簡單與華為公司做生意。

  基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據相關條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批)，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監(jiān)控。

  (三)改革薪酬體系，煥發(fā)出全體干部和員工的活力

  用物質激勵滿足團隊對物質渴求的饑餓感，最大程度的激發(fā)千萬追隨者的欲望，培育雄心，遏制野心。

  在外部大環(huán)境暫時難以改變的情況下，華為公司將更多地致力于工作環(huán)境的改善，進一步增強整體薪酬市場競爭力，并使長期激勵覆蓋到更多員工。華為希望煥發(fā)出全體干部和員工的活力，使組織生龍活虎，更好地為客戶創(chuàng)造價值。

  (四)發(fā)揮戰(zhàn)略愿景的精神牽引力

  大公司與偉大公司的最重要區(qū)別在于，偉大公司是有價值觀與愿景牽引的，而華為公司已經做到這一點。

  華為公司優(yōu)化相關政策，創(chuàng)造更好的企業(yè)文化氛圍，激勵優(yōu)秀員工與華為公司共同長期奮斗。讓優(yōu)秀的員工，不論年齡、國籍、性別、文化背景，在華為這個平臺上獲得充分施展才華和成長的機會，與公司相互成就。提升管理的人性化，尊重員工，信任員工，鼓勵員工和華為共同成長。

  (五)進一步強化以財務變革為核心的管控體系

  要求各個基層的單元都有CFO，做好管控，形成組織正副手及CFO三位一體的平衡。

  (六)普遍持股的文化基因

  員工普遍持股是華為文化的基因，是華為管理知識型勞動者的一個核心的手段。所以，華為在發(fā)生巨大的變革的時候，總能夠做到風平浪靜，因為每個人都是老板。

  華為公司形成了面向客戶的“鐵三角”經營單元，向基層釋放更大權力，改革薪酬體系，煥發(fā)出全體干部和員工的活力，員工普遍持股，每個人都是老板等變革措施。“讓聽得見炮火的人做決策”已經被現代化組織機構廣為接受，這亦是華為迅速響應市場、贏得客戶認可的“法寶”。華為公司能否借助這次的改革，實現新的突破，我們拭目以待。