中國經濟快速發展的背景下，是什么因素造就了一大批優秀的企業?又是什么因素淘汰了一大批曾經優秀的企業?究其原因有兩點，一方面是彼此戰略的選擇不同，另一方面是對戰略實現的控制程度的高低!戰略是決定企業能否持續發展的的關鍵，如何進行戰略突破是每位企業領導者面臨的一項最重要的任務。

  目前，相當一批優秀企業出現了某種程度的停滯，比如海爾在質疑中徘徊，聯想在連續增長遲緩后宣布收縮業務，TCL并購后正在步履艱難地謀求突破，這對于那些成長型企業來說，更是無比的艱難。

  從市場競爭激烈的“炮火”中，突圍的途徑就是“戰略突破”。企業發展到一定的規模、積聚相當的資源、積累一定的經驗后，應該抓住時機乘機進行產業戰略突破。這就提出了一個如何把握戰略轉型和突破的時機問題。何時突破的問題是一個沒有準確答案、沒有定律、也不可復制的問題。

  因為企業進行戰略突破的動因是成長中的煩惱，但是有煩惱不等于就可以突破，突破是把握戰略機會的課題，是企業的需求、內部條件和外部機會三者的一個完美的協同過程。突破必須具備內部條件，還有外部條件，也就是突破的機遇，你想突破不一定有機會突破。這三個要素協同了，你突破才能圓滿完成，否則就會產生巨大的風險。

  古人打仗講究“天時地利人和”。企業戰略突破，也講究時機，一般可以從如下八種情況把握：

  一、現有的產業或商業模式已經不適合企業發展

  例如，那些配套協作的工廠，給其他公司供應零部件，這樣的產業或商業模式嚴重制約企業發展壯大的步伐。企業老板不甘于一直從事這樣的角色，希望有新的突破。于是在產業鏈上進行延伸發展，有的自己辦起了產品制造業務，浙江溫州的一些集團就是這樣突破成功的。

  二、現有的競爭環境過于惡劣，需要尋找新的生存途徑

  競爭太惡劣，很多競爭者集中在這個產業，企業要生存，就必須進行戰略突破。比如我國已經出現鋼鐵、焦碳、紡織、水泥、煤炭等行業的產能過剩，企業就要尋求產業轉型;又比如早幾年國內很多彩電企業感到業內競爭很激烈，看到手機通信市場很紅火，都去做手機，很多沒有準備好，反而被手機拖累，結果幾年下來情況更不好，雖然也是突破，但是是失敗的突破。當然，在這里并不是鼓勵彩電企業盲目這么做。

  三、現有的產業出現巨大風險，不突破就會“覆沒”

  某公司是曾經進入了新的產業領域，有9大產業，全部是合資企業，由于對多元化經營缺乏經驗，在很多要素上沒有完成系統思考、資源的準備和管控的把握，最后9個子公司都出現很大的經營風險，這個時候如果企業家不明智，不愿意突破，舍不得揚棄，沒有“壯士斷臂”的勇氣，就很容易導致“全軍覆沒”!

  該公司領導人以戰略家的魄力，毅然對對這些子公司進行了全面核算，進行企業重組突破，非常敏銳果斷進行調整，促使企業得以健康快速的發展。

  四、現有產業市場容量有限，需要尋求擴展新的產業平臺

  某公司是做機械儀表起家的，整個產業的容量非常有限。迫于企業生存壓力，該公司宣布進入“二次創業”階段，提出了新的的愿景使命，規劃了到2018年達到100億營業規模的戰略目標，并提出了“從傳統企業向現代企業轉變，從傳統產業向高新技術產業轉變，從帶有計劃經濟痕跡的中國企業向具有國際競爭力的跨國公司轉變”的實現路徑，這就是典型的擺脫原有產業市場容量束縛的突破創舉。該公司大規模、有節奏地尋求擴展新的產業平臺，如今的核心業務醫藥產業就是這樣突破發展起來。

  五、現行的管控體制與模式嚴重束縛發展

  管理體制與模式對企業發展影響很大。一般企業會經歷三個階段，剛剛開始比較單一的業務結構時，是實行直線管理式，組織簡單、人員精簡，管理者直接控制各種企業經營業務和管理事項。

  第二階段，發展到一定的時候，企業業務范圍增加了，行業跨度加大了，管理層也增加了，規模也擴大了，靠一個或一組管理者已經無法控制企業的整體運行了，就要進入到戰略管理模式，需要設立管控型總部了，總部重點抓產業戰略方向、企業文化、管控模式了，實行分層級的職能分配管理，不能管理公司的具體經營事務。

  第三階段，企業發展到立體多元化的時候，企業的治理與管控模式又必須要進行調整了，需要對各類產業平臺在集團中的角色地位進行清晰的分類，有的是戰略發展平臺，有的是培育平臺，有的是財務性投資平臺，這個階段應該把產業平臺當作投資來分門別類管理，我們看一個企業的時候不是看生產和銷售，而是看他的戰略價值貢獻、投資回報率和經營風險，這時候是經營企業而不是經營產品。

  六、企業內部管理混亂：明爭暗斗、新老難融

  企業內部明爭暗斗、新老難融，是企業管理的難題。企業初創期與老板一起開創企業的員工，這些人是企業的功臣，也是對企業最忠誠的，但是，當企業發展到一定規模、一定的階段，需要更大更好的發展的時候，往往會發現“老功臣”的思想力、知識面、能力已經越來越不適合企業發展的需要了，怎么辦?

  這時候，企業必須突破用人觀念，引進優秀的職業經理人，形成“新老融合”人才結構。這一個問題上，有一家公司做得很好，他們把對人才的需求分成兩大類，一類是企業新產業、新業務擴展中需要的經營者，由于是新進入的產業和業務，用原有的人肯定出現“外行管理內行”問題，因此他們對這類崗位通過嚴格“能力素質評估”，大膽而心細地使用“空降兵”;而對那些營運控制性的縱向管控高級管理崗位，則更多地起用在公司有多年工作經歷、認同企業核心文化價值觀、具有專業線技能的“內部專家”。這種人才結構，保障了企業經營業績達成與有效風險管控。

  七、政策出現調整，企業需要突破轉型

  由于國際形勢、政府政策的調整引起了產業進入低迷期，比如說國家對房地產業的這一輪宏觀調控，企業就要考慮是不是要控制對房地產的投入，要考慮是否實施對該行業的收縮戰略，而抓緊尋求新產業的進入或過渡。再如確定要淘汰小煤礦、小火電、小高爐等工藝、裝備和產品，企業就需要敏感突破轉型。

  八、原有產業經營進入成熟期，多平臺管理經驗

  企業完成了資本的原始積累，原有產業經營進入成熟期，手里還有許多資金、資源，也積累了豐富的多平臺管理經驗，就可以抓住機會尋求新的突破點。這方面例子很多，如某集團公司原先是做飲料，規模做大以后就介入醫藥產業，某集團做牛奶做大了之后，轉而去投資運輸業。

  如上這些時機都是突破的時機，但這些時機只是外部機會，只有跟企業需求和內在條件結合一起才可以實現有效的突破。戰略突破的時機，關鍵點是：抓住機遇，統一內部認識，乘機尋求突破。