改革開放三十多年，國企作為中國經濟大軍的中流砥柱、主力軍為我國經濟發展與騰飛做出了巨大的貢獻，這一點無需否認，但是，當改革逐步進入深水區之后，國有企業下一步的再改革或者深化改革不可避免的遇到了前所未有的困難和障礙，這讓許多業內人士對國企當前普遍存在的“政企不分、黨政不分、一股獨大、國資委監管水平和能力滯后、國企負責人任期制、國企高管激勵不足、現代企業機制難以按市場規律在國企內構建……”等等諸多難題的破解而翹首期待。盡管各地在十八大之后紛紛研究國企如何深化改革，上海最先出臺的“國資國企改革二十條”，但是，針對特定的企業，如何深化改革?如何破解企業所面臨的“體制性障礙、結構性矛盾、政策性問題”將成為考驗國企領導層智慧和勇氣的關鍵節點。

  國有企業如何“破局發展”?如何找到國企再改革的突破點和轉折點?除了政府層面改變對國有企業的監管理念，切實回歸市場規律，既給國企松綁，又能科學監管之外，更為重要的是拷問著國企負責人創新管理的智慧和破局發展的勇氣。

  獲得破解國企可持續發展困境的思路并不難，難的是在政府與國企之間這一“婆媳關系”尚未根本解決之前，如何在現行體制、法律環境和政策環境之下做好企業內部深化改革的系統性設計與制度安排。這需要企業當家人的責任、智慧與勇氣，因為任何一次改革都將是對企業內部原有利益格局的重新調整，倘若當家人對深化改革畏首畏尾，價值取向不是企業的未來和發展需求，而是自己的烏紗帽和官場前途，那么，誰也不會去主動變革，主動革自己的命，那就更不用說企業內部既得利益群體會站出來主動革自己的命，深化改革將成為空談。這種系統性的設計和制度安排便是我們常講的“頂層設計”。

  【Why】:為什么說，國企深化改革的轉折點在“頂層設計”?

  (1)將“管理問題”歸因于“體制”誤區。

  國企在經過管理過程中遇到的諸多管理與發展瓶頸，表面上是“體制問題”，本質上卻是“經營哲學問題”，是由于企業文化的混亂與滯后所導致!但是，因為是國企，所以，大家都習慣于將問題簡單的歸因于“體制”。比如，國企的“法人治理機制”難以發揮效力，不是因為沒有董事會、監事會，而是，董事會的議事規則、監事會的工作職責和考核評價沒有細化和明確。假如在私企，股東、董事、監事的履責就是天經地義，假如在國企，董事、監事就會變成一場形式規范的“決策秀”。為什么會這樣呢?同樣的機制在不同性質的企業，效果卻是天壤之別!根源在“人”，在人的“觀念”，而不是法人治理機制本身。因此，國企深化改革的首要問題就是要在企業的頂層改變這個習慣性的、改變這個不被追責的理念問題。因此，干好干壞一個樣，虧了不影響自己收入，賺了又沒有賺到自己口袋里;有那么些可以決定或影響他們升遷的人，只要提出要求，國企高管便拿了企業利益去做了交換，甚至是主動去給某些領導投懷送抱。這是真正的體制弊端，但是，卻可以通過科學管理在制度層面改善和扭轉。

  (2)“科學管理”囿于理念滯后和利益格局的雙重約束。

  比如，2001年國務院針對國有企業推行的三項制度改革：“人員能進能出、干部能上能下、收入能高能低”，頂層制度安排的初衷是通過三項制度改革使國有企業能真正做大“打破鐵飯碗、換掉鐵交椅、端走大鍋飯”，使國有企業在“勞動、人事、分配”三大核心機制方面真正做到“轉化經營機制、扭轉體制弊端、激發內在活力”。

  然而，十多年過去了，大多數國企內部依然“干部能升不能降、人員能進不能出、收入差距難以拉大，績效考核流于形式;官僚主義、平均主義、人浮于事、同工不同酬之現象普遍存在”。上面沒有要求嗎?不是。缺少有效的方法嗎?也不是。那么，究竟是什么原因導致了“三項制度改革流于形式，難有成效呢”?歸根結底，問題還是出在了“人”的上面。俗話講，歪嘴的和尚念不出好經來，就是這個問題。我們常常看到許多國企掌門人，對現代企業機制的漠視，卻浪費大量的金錢和時間在那些所謂先進的管理技術引進方面，從而陷入“背道而求術”式的泥沼。

  (3)“頂層困局”難以通過“局部改革”突破。

  什么是企業的頂層?頂層何以出現困局?頂層的錯誤和滯后對企業發展又將產生怎樣的影響?

  所謂企業的頂層，就是指企業的上層、高層，經營班子，是指那些可以對企業發展產生系統性、全局性影響和約束的部門。具體點講，包括：企業的法人治理機構和機制、企業文化、企業家、商業模式、戰略規劃、組織架構、運營機制、管理體系等等。

  企業頂層的困局往往表現在：1)治理機構缺失，治理機制難以有效運轉;2)企業文化混亂無法引領和支撐企業發展需要;3)企業家觀念和價值取向滯后或錯位，無法驅動企業變革;4)企業戰略定位模糊，戰略規劃與戰略實施與企業經營管理脫節;5)組織架構和組織模式成為企業機制、運營效率和核心職能的束縛;6)現代企業運營和管理的“基本商業準則(市場導向、客戶導向、公平原則)、運營機制(計劃管理、目標管理、結果導向、效率準則、分配與激勵)、經營機制、競爭機制在企業內部難以對“外部市場適應和核心競爭力提升”發揮有效的驅動與保障作用;7)管理體系與系統、業務流程、供應鏈、售后服務等體系嚴重制約了企業的競爭能力和機制提升手段。上述七個維度所出現的問題，通常成為頂層問題。而頂層的問題大多數都是由企業上層和高層所導致的，當然未必就一定是某一任經營班子，其中，企業家的觀念和價值取向往往對頂層問題的出現，頂層問題的大小起著決定性的作用。

  在企業改革過程中，頂層的問題是無法通過局部的變革來改變的。比如，企業家的觀念和價值取向，天然的決定了企業改革的方向和步伐，影響著企業的改革效果;企業發展治理機制的混沌和失責，無法通過企業經營管理體系的優化來改善;企業運營的效率和機制，無論采取怎樣的管理手段，必然會受制于企業組織形態的影響。換句話，組織不改革，運營效率和管理機制則無法獲得大幅度改善與提升;戰略層面的偏差和失誤，是無法通過管理體系來修正和調整的。而三項制度改革，能否有效，客觀上則取決于企業家的觀念和價值取向。

  因此，國企深化改革中的頂層困局，則需要從全局的角度，運用系統論的方法，通過頂層設計在最高層次上尋求問題的解決之道。

  【What】: 那么，企業的頂層設計具備哪些特征呢?頂層設計應秉持的基本原則和主要任務?

  【企業的頂層設計的三個主要特征】：

  (1)頂層決定性，頂層設計是自高端向低端展開的設計方法，核心理念與目標都源自頂層，因此，頂層決定底層，高端決定低端;通俗點講，頂層設計就是先從領導層開始變革。

  (2)整體關聯性，頂層設計強調企業內部核心發展要素之間圍繞核心理念和頂層目標所形成的關聯、匹配與有機銜接;譬如：企業核心競爭力提升這一目標，需要怎樣的“文化理念、商業模式、戰略、組織、運營、管理、人才”，它們之間怎樣關聯、匹配和銜接。

  (3)實際可操作性，頂層設計的基本要求是表述簡潔明確，頂層設計成果具備實踐可行性，因此頂層設計成果應是可實施、可操作的。換句話講，就是頂層設計成果要考慮落地，要將頂層的理念、策略、方法融入到管理系統中去。

  【企業頂層設計的五大原則】：

  (1)頂層設計應“以問題為導向，立足于解決實際問題”。

  從制約企業發展的“本質問題、上層問題，重大問題”切入，列出若干個關鍵問題，拿出對策和可操作的解決方案。譬如：中層干部觀念滯后，組織冗余龐雜，運營效率低下，相互推諉扯皮，害怕變革、懼怕變革;外部市場壓力無法傳導進組織內部;供應鏈運作不暢;產品質量不穩定;售后服務客戶滿意度不高;行業發展地位快速下滑等等。

  (2)頂層設計應抓住重大問題。

  從企業發展的重大問題出發，抓住現象背后的體制機制原因，不回避、敢碰硬、求突破。只有做到這一點，才具有“頂層”的意義。有些問題屬于日常的改革工作，屬于短期問題，不具有全局意義上的“關鍵性”，對這些問題該怎么解決就怎么解決，不必列入頂層設計的內容。頂層設計主要是抓牽一發而動全身的關鍵問題，抓長期以來導致各種經濟社會矛盾的核心問題，抓嚴重影響企業可持續科學發展的重大問題。唯有如此，才能綱舉目張，為解決其他問題鋪平道路。

  (3)頂層設計不應設思想框框。

  國企的頂層設計要實事求是，要遵從基本的商業守則，不設思想框框，碰到什么問題就解決什么問題。先做頂層的概念設計，再做頂層的應用設計。不能這不能突破，那不能搞……給頂層設計戴了一圈“緊箍咒”，最終使頂層設計無果而終，流于形式。

  (4)頂層設計應有全球視野。

  中國現在是世界第二大經濟體，中國的問題也是全球性問題。頂層設計中需要解決的問題，往往是密切關系世界經濟發展的具有全球意義的重大問題，是會影響世界投資、消費與貿易的問題。同樣，市場的全球化，使企業在進行頂層設計時，更應放眼全球，借鑒和學習全球一流企業、標桿企業的最佳實踐做法，也須考慮企業變革與發展過程中的國際利益、國際博弈以及國際環境的可能變化。

  (5)頂層設計應“自下而上與自上而下”相結合。

  發現問題要堅持“自下而上”的原則;解決問題要秉持“自上而下”。從高層向底層解決問題，自上而下解決問題;先解決上層問題、領導層問題，再解決系統問題、體系問題，最后解決操作問題，執行問題。

  【How】:國有企業應如何抓住深化改革的機遇?如何以頂層設計作為轉折點，解放生產力，將改革紅利轉化為企業盈利。

  【改革“窗口期”】：

  “十八大”之后國家層面對國有企業的改革給出了前所未有的“政策窗口”—— “混合所有制”將成為未來十年、二十年國有企業改革的一個重要方向，但是，作為企業如何用好這個政策，需要站在企業發展的全局和頂層來思考，如何抓住并獲得國企改革的政策紅利?

  企業自身應敏感的意識到改革的“戰略機遇與窗口期”。尤其對于那些大中型國有企業，盈利水平徘徊在臨界點上下，因宏觀經濟“降速體質”將會受到較大影響和波動的企業，企業的行業地位和競爭已處于持續下行的狀態，國際市場競爭中由不具備顯著優勢的……早一天“解困”，早一天“煥發生機”，企業才能生存，否則，一旦等到盈利能力頻臨虧損的邊緣時，想改革，企業也已經沒有經濟能力來改革了，被并購或重組，將是等待他們的最后結局。

  【以“頂層設計”為主導的企業變革與轉型步驟】

  國企深化改革應立足全局，通過頂層設計“破除體制性障礙、化解結構性矛盾，創新政策性設計”，全面系統地推進企業的變革、轉型與升級，才能在宏觀經濟“降速提質”的大背景下，在國有企業導入“混合所有制”的政策下，分享政策紅利、釋放改革紅利，提高國有企業的市場競爭能力和生存能力。

  以“頂層設計”為主導和轉折點的轉型與變革擬遵從以下步驟展開：

  (1)企業文化轉型先行。摒棄國企在企業文化建設利于傳統“宣傳定位”的思維定勢，科學的建立起能夠引領和驅動企業發展的企業文化系統。以壯士斷腕的勇氣和決心去適應市場變化，鑿去企業文化中阻礙發展的部分。這種改變、改進、改革，關乎的不只是榮譽和理想，更是企業的生存和發展。

  (2)企業家(理念和價值觀)轉型先行。企業發展的好壞、快慢，關鍵看領導班子，關鍵在于領導班子中的“一把手”。而“一把手”的觀念和價值取向，決定著企業頂層設計的成敗，決定著企業深化改革、變革、轉型的成敗和方向。一個“精神懈怠、自以為是、不學無術、自我膨脹、官僚主義、形式主義”作風嚴重的企業家是難以打造出一個敢用創新和變革的優秀企業的。

  (3)商業模式轉型。企業改革與轉型過程中的商業模式設計，是企業轉型成敗的一個關鍵節點。商業模式既取決于客觀上的行業競爭態勢、企業的綜合競爭能力以及企業的創新能力，又受制于企業經營理念和經營哲學的驅動和約束。以自我為導向的企業從來都把方便留給自己，以客戶和市場為導向的企業永遠都奔走在商業模式創新的路上。

  (4)戰略轉型。頂層設計應該為企業戰略目標的達成服務，即，以企業戰略為導向的頂層設計;戰略轉型與頂層設計又存在著相輔相成的關聯，解決頂層問題要考慮戰略需求，頂層的調整與安排同時又影響著戰略規劃的思維模式和假定條件。

  (5)組織模式轉型。企業的組織模式服從于企業發展戰略的定位和需求，當然，缺乏戰略或戰略與運營脫節的企業，兩者之間是缺少這種必然的聯系與影響的。以“頂層設計”為導向的國企深化改革、必將要求“企業文化轉型、戰略轉型”的要求體現在企業的組織形態和模式上，當然，更需要通過組織模式轉型來實施或落實企業頂層設計主導下的企業變革與轉型意圖。

  (6)管理體系與機制轉型。國企深化改革，企業變革與轉型最終都需要通過管理體系與機制的轉型來落地，最終，才能保障企業變革與轉型的價值轉化。

  近期，中石化在“十八大后”成了第一個邁出“混合所有制改革”步子的央企，這盡管是一種國家政策推進的信號，或許中石化還帶有些許的不甘心，但是，在國家層面針對國企深化改革，鼓勵混合所有制的政策取向已經不可逆轉。與其在觀望中等待地方政府的國資國企深化改革政策出臺,不如老老實實依照現代企業制度，遵從基本的商業規則，結合本企業的實際情況，通過“頂層設計”為企業科學的、可持續發展早日做好再改革的頂層安排，使“改革紅利和政策紅利”早日轉化成企業發展的真金白銀。

  文 /迪凱 (首席顧問)