2013年，一部《中國合伙人》讓人唏噓之余，也引發了不少已在創業或夢想創業的人們的反思;而2014年真功夫股權案的終止，更是給人們上演了真實版的股權爭斗，昔日親密戰友反目成仇，甚至不惜對簿公堂。一句“不要和最好的朋友開公司”道出了多少無奈和艱辛，但同時也冷卻了不少夢想創業的青年的心。然而，筆者認為，這其實完全是一種因噎廢食式的誤導，這種誤導很容易令創業者因為畏避風險，而喪失合伙創業的機會。換言之，如果通過提前、合理的機制和方法設計，這種反目成仇的結果完全是可以規避的，而其核心要點，就在于創業初期就明確合作規則，即，進行法人治理機制的頂層設計。

  從企業發展的規律來看，小微企業從小到大，股東之間的完全信任和通力合作是其能夠成長，渡過“生存期”的核心要素。而較為熟悉和信任的朋友、家族間的合伙創業，天然地就具有這種優勢，因而這種創業形態也更為普遍。問題是在這個階段，合作伙伴們為了公司的生死存亡，重業務輕治理結構，公司的重大決策往往通過溝通和信任關系做出，即不需要或不尊重游戲規則。而當企業逐步成長邁向壯大，因為利益攸關，股東間的爭議和矛盾將逐步顯現并擴大化，這時治理結構不完善的影響將逐步凸顯，并容易引向激烈，股東間合作的持續性和長期性將大受影響，并最終制約企業所能成長的高度和發展規模，即成長性陷阱。

  因而，如何有效地預防創業伙伴“只可共患難、不可共富貴”的怪圈，如何避免企業做大后從朋友走向敵人，筆者竊以為，根本解決之道在于從合作之初，就形成大家共同遵守的游戲規則。大體而言，主要包括以下措施：

  一、充分重視公司章程的作用，并根據階段性需要進行個性化設計

  公司章程是公司的憲章，規定了公司重大事項及組織和行為的基本準則，具有法律效力，須經全體股東同意，并對全體股東均有約束作用。國家工商管理部門為注冊企業提供了通用的章程，對注冊資本和股權管理等要項均進行了程式化描述。因此，許多創業企業或懵懵懂懂、或貪圖便利，完全照搬挪用，僅僅在注冊資本金、注冊地和紅利分配上進行設計，忽視了對“三會一層”的具體規則制定，如，何種事項需經理班子可確定?何種事項需上報股東會確定?股東會的決議方式是什么?哪些事需要全體股東同意?哪些事需要大多數同意……這些事情不明確，將為后續的股東間矛盾的產生埋下伏筆。

  二、唯有真正履行股本認繳的義務，才能形成真合力

  按照股份和入股方式足額繳納股金，是合伙創立公司的股東必須的義務。然而，現實中，很多股東間的合作只停留在口頭和紙面，抱有機會主義心態者不乏其人，看一看再投入的心態較為普遍。筆者認為，股東合伙創立企業的初衷是進行優勢組合，沒有實際股本認繳，一是公司日常運營難以進行，二來不可能形成股東間實質上的合作，不可能把相互間的優勢和資源完全整合，三是不可能同舟共濟，退出風險隨時存在，合作缺乏長期保障。

  三、明確股東約束，對同業禁止和行為進行明確規定

  一旦合伙成立公司后，股東享受分紅權、表決權、質詢權和選舉權的同時，亦必須遵守相應的義務，除足額繳納股金、按出資額承擔債務外，最重要的是建立約束機制，主要包括“同業禁止”和行為約束。同業禁止即股東不在公司以外從事相同業務或相關聯業務，避免損害公司利益;同時對股東遵守議事規則、參會和表決等事項進行了行為禁止描述，保證機制的正常運行。

  四、完善組織設計和人員分工，明確工作規則

  通用的企業法人治理結構由股東會、董事會和經營層三部分組成，而在初創企業中，絕大部分的情況是股東較少、人員和機構精簡，因此筆者建議在創業初期，可暫不設董事會，但須由股東會推選執行董事和總經理，執行董事履行董事會職責，以在的基礎上保持精簡，提高決策效率。根據股東間的個人特長和股份比例，妥善進行角色分工，實現決策、執行和實施三層定位清晰、架構科學。

  五、形成明確的權限分工和決策規則

  在股東會、董事會、監事會和經營層明確后，章程或各層的議事或工作規則中，首先需要明確的就是各自的權限分工。《公司法》或通用的公司章程中一般只規定了各自法定的職權和決策事項，而囿于行業和企業規模的千差萬別，無法也不能規定具體的經營事項。而根據筆者的經驗，股東間在“大事”上往往容易形成決策，而最容易積累矛盾、發生爭議的，恰恰是日常經營管理中的“小事”。因而，通過三會一層在投資、費用和資產處置等方面的權限的清晰界定，才能既保證股東會對重大事項的決策地位，又能保障經理層對日常經營管理的正式權力。

  六、提前形成對經營層的激勵和約束條件

  一般而言，絕大多數的初創期的公司業務都是由股東直接進行，即具有股東和經營者的兩重身份。但當股東有多人時，常見的情形是有人參與運營，有人只是純粹的財務投資者，此時，當負責具體經營的股東沒有合理的激勵和約束設計時，不公平感隨之產生。為消弭這種潛在風險，筆者建議在激勵機制上，按股東和經營層身份分開。一般股東只享受分紅，而董事、監事享受職務報酬，經營層則采取與經營業績掛鉤的年薪。如此，當部分股東在經營層任職時，則按多重職務，享受不同的激勵，體現合理和公平。

  總而言之，合作之初就明確讓各方都同意、能夠共同遵守的規則，方是保障創業伙伴長期和持續合作的根本。實踐證明，“丑話講在前頭”的合作，至不濟也能好心分手;而“一心向善”的散漫式的“聯姻”，在度過了蜜月期后，卻最容易受到現實的無情碰壁，落入世俗的“反目成仇”的窠臼。

  文/周小杰 高級顧問