不同的戰略選擇會對HR戰略提出不同的需求，即，決定了HR戰略規劃的方向和重點。在企業總體發展戰略審計的前提下，人力資源管理工作應以企業的發展戰略為導向，系統思考人力資源的價值轉型，著力保障戰略發展需求，體現HR的戰略價值。

  本文從人力資源管理從人事管理到人力資源管理和戰略人力資源規劃管理轉型，從過去的成本中心到今天的利潤中心轉變闡述HR價值轉型的意義及實施路徑。

  通過微笑曲線(圖1)，我們可以了解處于不同運作環節的不同價值水平。曲線中，我們可以看到，在企業處于研發環節和營銷環節所獲得的價值在價值鏈的上方，而處于生產制造環節企業所獲得的價值卻處于價值鏈的底部。同時，我們還可以認知到，我國的企業絕大多數處于生產制造環節，所獲得的價值是有限的。隨著經濟全球化的日益深化，市場競爭的日益激烈，為了獲取更多的價值、提高企業市場競爭力，越來越多的企業意識到戰略轉型的迫切性與必要性。

  企業戰略轉型需要各方資源的協調配合方可達成轉型目標要求。其中，人力資源戰略轉型尤為重要。

  一、HR價值的“五個轉型”

  1、人力資源在企業中的角色轉型

  傳統的人力資源職能更多的是被放置在辦公室職能下，在企業中，更多的是被定義為服務支持性質角色。即使是單獨的人事部門，也淪為具體工作的執行者角色。

  傳統的執行角色只能夠起到上傳下達，重復性事務處理的工作。而未能做到站在企業經營層面，從戰略發展角度出發，為企業發展所需的各項人力資源進行管理。在企業戰略轉型中，人力資源應從傳統的執行角色轉變為管理角色。

  隨著我國產業結構升級趨勢的日益明顯，以及經濟全球化發展，人力資源管理專業人員必須清醒地意識到形勢的轉變和自身將要面對的巨大挑戰。畢竟，任何企業高層都無法容忍自己的人力資源經理還在整天忙于處理人事檔案、計發薪資、篩選簡歷等事務性工作。人力資源要想華麗轉身，必須開啟HR的職能轉型，清晰了解HR的現狀與需要處理的關鍵問題，以及在人力資源轉型這一進程中所處的位置與定位。

  2、成本中心到利潤中心的轉型

  傳統的人力資源部和財務、信息、辦公室部門一樣，被視為成本中心。但越來越多的企業經營管理者在追求利潤與提升競爭力的同時，開始關注到人力資源職能的投資回報率。

  企業通過對人力資源的投資，實現利潤增長的目標。人力資源管理上升到戰略層面，人力資源管理部門也從成本中心向利潤中心轉變。人力資源部門通過向各業務部門提供服務，解決企業經營中存在的問題，最后通過對人力資源各項目中成本收益進行評價，實現人力資源管理利潤中心的意義。

  3、管控模式的轉型

  企業在發展過程中，多數都是靠經驗直覺，邊走邊看。這一時期的人力資源管理，也處于傳統的人事管理時代。其職能也多限于傳統的事務性處理，承擔考勤、考核、發薪、培訓、招聘等工作，戰略規劃、組織建設等功能并不具備。此時的企業在管理人力資源部門時，處于一種審批與下達模式，人力資源部所要做的僅僅是執行與上報。

  隨著企業轉型開始，一些企業依靠系統性思考制定發展戰略，人力資源管理模式也必須發生變革。從過去的“管操作”轉變為“管戰略”。具體的來說是給人力資源部門更多的權力，讓人力資源部從事人力資源戰略規劃、組織建設上。人力資源經理的主要精力集中在把人力資源戰略和管理行為與企業整體經營戰略結合起來，通過組織建設、流程再造等實施，協助企業轉型。

  4、服務模式的轉型

  服務模式的轉型主要體現在HRBP的興起、信息化的運用和具體模塊業務外包上。

  HRBP又稱為人力資源業務合作伙伴。HRBP實際上就是企業派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。簡單的說來就是人力資源其中的某個模塊或某幾個模塊的 “內包”模式：人力資源部面向全體員工或某個區域提供基礎的人力資源服務;人力資源專家或業務伙伴則可以從各個關聯系統中獲取實時、準確的人才管理數據，因地制宜地制訂管理策略與方案。

  伴隨著信息技術的發展及其與管理科學的不斷融合，人力資源管理信息系統得到空前的發展。隨著互聯網等相關技術的日新月異和BI的興起，人力資源管理者和員工可以在任何一個與網絡相通的角落進行信息查詢與使用的自助服務。

  近年來，市場上涌現出了一批人力資源服務公司(即HRO)，也就是人力資源“外包”公司。他們的業務涉及到人力資源的各個模塊，如用工、培訓、勞動關系、獵頭、專業咨詢公司等。更多的企業意識到在具體執行HR模塊工作時，隨著企業的不斷擴張，執行成本與風險會逐步加大。而選擇這類服務公司，剛好可以為企業省去這些矛盾。

  5、文化建設到文化管理的轉型

  市場競爭就是組成市場競爭主體的各個企業的競爭。市場競爭條件越是激烈，對企業的要求就越是嚴格。比爾·蓋茨曾說20年后微軟的產品可能會消失。蘋果公司的市值超過一度看似無法超越的微軟，在于蘋果在文化上占了上風：蘋果手機給人感覺確實是以人為本，不僅賣服務，也賣文化。

  同樣的，企業間的競爭除了表象的科技研發能力、產品工藝能力、市場營銷能力競爭外，對于人才的競爭逐漸被各大企業所認同。人才是未來企業的主要競爭力。而構成這競爭力的支撐就是文化。好的文化可以帶領一家企業站在市場的領導者地位。

  人力資源部門在職能上被賦予企業文化管理職能，但在企業文化建設上，HR并不具有主導權，更多的是事務性的執行工作。在這個文化競爭時代，要發揮人力資源管理的戰略合作伙伴角色，人力資源管理必須從傳統的文化建設向文化管理轉型，掌握企業文化建設的主導權，改變傳統的由企業領導者決定企業文化風格的做法。

  二、戰略人力資源轉型的“四個實施路徑”

  1、人力資源戰略規劃實施

  人力資源戰略規劃不同于以往的人力資源規劃，更強調規劃的戰略性。人力資源戰略規劃的內容可分成七個子規劃：1)外部人員補充規劃;2)內部人員流動規劃;3)退休解聘規劃;4)職業生涯規劃;5)培訓開發計劃;6)薪酬激勵規劃;7)組織文化規劃。

  HR戰略規劃的實施，需要以“企業HR的各職能模塊優化”為突破，以“企業HR體系和平臺建設”為載體，以“企業HR價值轉型和服務能力提升”為目標，以“導入HR戰略改善項目”為主題，依次深化，分步、分階段逐步推進HR戰略規劃實施，以促進HR戰略規劃的有效實施和持續改善。

  2、授權與管控

  人力資源部門的成功轉型，“權、責、利”的對等是基礎。企業領導者要將手中的人事權力放下，讓人力資源經理更多的擁有對企業的人事權力，讓其融入到企業運營發展中，而不再是單純的執行領導意圖。但“權”如何放、放多少、怎樣收回還要結合企業實際情況，人力資源經理的職業素養進行設定，列明權力清單，明晰雙方責權利。

  另外，對于集團公司來說還存著集團管控問題。集團公司的管控是很復雜的問題，有運營管控、財務管控、戰略管控。管控應該是差異化的集團管控模式，針對企業的文化、管理者職業素養、企業內部管理的基礎，差異化選擇。對集團來看要大膽的管、積極的放，集團管戰略、管風控、管文化與機制。在風險管控里特別強調，以審計、法務、信息化作為風控手段，一方面加大宣傳，讓員工干部不愿意違規違紀，同時建立內部機制不能違規違紀，還有通過審計查處不敢違規違紀。

  3、目標管理，過程幫扶

  為人力資源部經理設定管理目標，并輔以一定的激勵機制。讓其行動上、思想上動起來。

  設定目標后，往往還要結合人力資源經理的實際工作能力，在實施過程中給予一定的幫助，幫助其達成設定目標。

  4、部門價值取向的轉變

  人力資源部門的轉型，主要是觀念上的轉變，即在人力資源管理理念和行為模式上朝著戰略人力資源管理轉變。

  從職能管理向業務合作伙伴的轉型，基礎工作、文化流程、制度、員工關系很重要的，基于此人力資源架構應該發生相應的變化。從傳統的職能來看有四大板塊：一是人事共享中心;二是人力資源的專家系統，做一些解決方案;三是更加貼近客戶、了解商業，理解我們合作的模式;四是把能力提升放在重要位置。人力資源轉型過去談的更多是職能工作，今天更多強調的是人力資源業務和內部合作伙伴的關系，這個時候人力資源就從傳統的職能部門到了業務合作伙伴，從傳統的成本中心到虛擬的利潤中心，從我們的績效管理成為內部的咨詢和解決方案。

  文/孫悅婷