中小企業作為在當前人才爭奪日益白熱化的市場環境中，處在起步或成長階段的小公司，隨著業務的快速發展，規模的不斷增大，亟需各方面的人才補充，特別是一些中小企業

  面臨經營危機、組織變革、業務轉型及兼并整合等情況時，僅靠內部培養和提拔員工可能在短期內無法解決困境的情況下，大量職業經理人空降企業勢必是一種必然的選擇，但是企業與空降經理人分分合合的鬧劇每天都在上演，企業與空降經理人“婚姻破裂”的結局，一方面是中小企業的“揮淚”時刻，另一方面成為職業經理人痛苦的回憶。有老板就說“這些空降兵不是水土不服，就是‘忽悠’幾下走人了，真是傷不起啊”;還有些老板訴苦說“不請職業經理人是等死，請職業經理人是找死”，話可能有點偏激，但個中滋味只有當事人才能體會。

  基于中小企業的特殊情況，空降兵的選擇和管理失敗，相比與普通員工，這些人的流動將會給企業帶來慘痛的教訓，造成不可估量的損失，不僅包括招聘和薪酬成本的損失，還包括公司戰略制定和執行受挫、市場機會喪失、員工士氣下降、股東和員工不滿等等。因此對引進空降經理人的風險管控是中小企業面臨的一大挑戰。

  之前很多文章都是介紹職業經理人在空降企業后如何應對、成活，把握話語權等內容，在此不在贅述。本文主要站在中小企業角度闡述空降經理人的風險管控之道。

  明確目的，慎重引進

  1、明確引進目的

  在國內企業中，有這么幾種情況下企業引進空降兵：1)企業發展出現問題內部人解決不了，企業需要挽救時;2)企業需要大跨步發展時;3)高層離職;4)虛榮和跟風，別人空降咱也空降，跟時髦，目的不明確，這種情況在民營企業居多。

  不管在什么情況下，企業必須明確自己引進職業經理人的目的是什么，如果企業尋找空降兵太過傾向于短期和急功近利的話是很危險的。因為短期的目的適合短視的人，企業首先面臨的問題是找不到合適的人—“大腕兒”不愿意如此就范，不小心找到的“能人”不但不出成績可能反而添亂。

  企業引入空降兵的正確的目的應該是需要空降兵的知識和能力去進一步提升企業的業績，這樣，有目標，有對企業現有能力的基本判斷，基本明確空降兵能力與企業目標之間的關系，這對雙方成功合作實現雙贏是一個良好的基礎。

  2、考慮文化、價值觀匹配

  企業文化對公司經營業績和員工行為的影響越來越受到公司高層管理者的重視，而且企業文化總是會貫徹最高管理者的經營理念和價值觀，內涵單調、包容性不足、單一意志突出是在人治色彩較濃的公司的企業文化的共同特點。

  一個企業的企業文化具體表現在企業目標，企業經營理念，企業的規章制度等上面。對新企業的人文習慣、資源狀況以及企業內部的制度安排不是很了解，導致“水土不服”，就無法很快適應并充分展開工作。再加上“空降兵”都是行業的頂尖級人才，身價頗高，過于的自信和躊躇滿志，難免產生高高在上，剛愎自用的弊端，其本身也不愿意接納和適應企業舊有的習俗，這些客觀和主觀的原因使得“空降兵”不能融入新的企業文化，也就無法全身心地融入到企業中。企業內部會還存在不明的潛規則，“空降兵”對這潛規則不清楚必然是一個大問題。

  浙江一民企醫藥公司，主要是銷售品牌處方藥，找了個外企的區域經理來管華北區，管了幾個月管死了，分析原因：1、外企是資源配備充分，一個齒輪套一個齒輪，執行好就行，民企是一人管很多事，需要綜合技能高，但很鍛煉人;例如他不會招標，搞不定招標就等于不能賣藥;2、不適應文化。外企企業文化明確，什么事情都可以放在桌面上開誠布公地談，民企模糊，反正老總什么工作方式什么工作態度我們就怎么樣;3、不適應制度。外企什么事情都要依照流程環環相扣，民企很多制度沒有那么細，這與公司規模有關，需要迅速出擊，需要靈活，他整天看到制度上沒有就不知怎么辦，需要請示很多;4、管理上沒有手段和方法。外企是制度管人，有些民企還達不到，所以管人要樹立職務威信，要有很強的人際處理能力，對員工也是該軟則軟該硬則硬，工作是同事下來是哥們，把人管好很重要。舊有管理觀念根深蒂固，個性化的，適應本企業的管理手段很少。

  “道不同不相為謀”，所以在選擇職業經理人是必須考慮他們是否適應一些民企文化和老板的做法：比如在管理決策上的反復無常，隨意更改的承諾;不到最后一刻不會拍板決策，使空降兵們面對市場變化沒有足夠的準備而疲于奔命;有些老板習慣于隔級管理，也往往使空降兵也不知所措。

  3、平衡發展規劃匹配問題

  企業不同的發展階段需要不同的人才，因此引進職業經理人是需考慮企業的發展階段、規劃與人才的匹配。一般來說，企業的發展分為為創業、成長、成熟、衰退幾個不同的階段。下表就不同企業發展階段特點考慮職業經理人引進情況分析：

  創業期

  特 點:企業還沒有得到社會承認，實力較弱，但極富靈活性和成長性;企業內部的各種正式組織、規章制度和經營方針尚未健全，企業文化也未形成，管理上人治色彩濃厚;企業的領導者和管理者基本上是創業者，他們的個人作用突出，各項業務的開展以企業領導者為核心。企業的成長和發展必需擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應的敏感性。在初創階段，爭取生存空間、開拓市場成為企業主要目標。

  是否引進:一般不引進

  成活率:很低

  成長期

  特 點:企業發展迅速，主營業務不斷擴展并快速增長企業組織形態走向正規化;機構相對完善，企業規章制度不斷建立和健全，企業文化逐漸形成;企業創業者的個人作用開始弱化，更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業經理人開始進入企業并發揮關鍵作用 。這一階段企業發展戰略的核心是如何使企業獲得持續、快速、穩定的發展。

  是否引進:可以

  成活率:高

  成熟期

  特 點:企業規模、銷量、利潤等都達到了最佳狀態，到了這個時期，企業有了一系列規范化的制度，高層更多的是思考戰略性與全局性的問題，日常的管理都由中層與基層管理人員完成。企業發展的重點更多轉移到維持穩定地運行和提高企業的效益。

  這一階段企業也容易得“大企業病”，即企業易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創新精神。

  是否引進:可以

  成活率:較高

  衰退期

  企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張企業可能官僚風氣濃厚，制度缺乏有效執行，互相推脫責任的情況經常發生。員工自我保護意識不斷增強，做事越來越拘泥于傳統、注重于形式，只想維持現狀，求得穩定，體現企業活力的行為會減少甚至消失。員工隊伍不穩定，員工士氣不高，不公平感增強，對自己職業生涯發展期望值降低，敬業精神弱化，人才浪費嚴重，企業缺乏激勵上進的組織氣氛。管理的重點向“成本管理”傾斜，開源節流。

  企業的戰略重點在于創新，通過組織結構的再設計、企業管理制度創新、管理方法創新、企業價值鏈創新、人才管理的重整、改組高級管理層、引入新鮮血液、建立學習型組織等一系列改革措施，增強企業的活力和動力，培植出企業新的核心競爭力。

  是否引進:可以

  成活率:低

  4、與團隊匹配問題

  在所有的企業發展過程中，幾乎都會遇到“空降兵”和“元老派”的問題，如何讓兩者做到和諧相處，組成優勢互補的完美團隊呢?通過測評工具或其他途徑了解空降經理人的個性、能力，管理風格與現有團隊是否匹配，同時給給每個人應有的位置。經驗與沉穩，創新與拼勁對于企業發展同樣重要。因此，從企業角度來說，不能厚此薄彼。給“元老派”榮譽和待遇，給“空降兵”激勵和空間;“守攤子”給老人，“創新路”給新人……在企業動態發展、新老結合的過程中，一個優勢互補的富有戰斗力的人才團隊就能誕生，這樣的團隊才能讓企業真正獲得可持續發展的動力。

  5、責權利方面達成一致

  空降兵往往滿腔熱情而來，意欲在新公司大展宏圖，實現自己的人生價值，因而必須為其搭建實現人生價值的平臺，這就需要給予他們明確的授權。不僅要讓他們知道自己的任務是什么，權力行使的范圍，邊界是什么，而且也要讓他的同事和主管了解這些內容，并通過制度來保證權力運行的順暢。

  企業需要冷靜地制定相應的權責來管理“空降兵”。許多企業找到空降兵時以為是替企業引入了一個“救世主”，而沒有賦予相應的權責。由于空降兵“受寵”，這樣很容易造成“外來人”的自我意識凌駕于組織意識之上，難以被有效約束。因此讓企業被迫陷于內外交困的尷尬境地。原有職員認為被漠視而產生抗拒情緒，而市場的冷淡反應給企業帶來更大壓力。情急之下，企業許多違反常識的決策也就接二連三地出臺，企業的下場也就不得而知了。

  賦予空降兵相應的權責后，給予“空降兵”公平合理具有競爭力的利潤回報，是激勵“空降兵”忠于職守、再創佳績必不可少的舉措。

  打造平臺，協助著陸

  企業引進高級人才一般是為了提高某一方面的競爭力，如果企業內部的基本管理問題都沒有解決，提升競爭力就無從談起了。

  因此，搭建一個良好的管理平臺是引進的基礎。企業首先應該自身解決一些基本管理問題，包括決策和管理機制，內部溝通機制，基本制度建設和執行，企業文化，小團體現象等內容，因為這些往往不是一兩個“空降兵”能夠改變或解決的問題。只有塑造健康、開放的企業文化，建立基本的制度體系，保證內部公平和員工高昂的工作士氣，才能充分發揮引進人才的作用，為高級人才創造良好的環境。打造平臺不是一蹴而就的事，有時候企業借助第三方咨詢機構共同建設是一個不錯的選擇。

  空降職業經理人是否能安全著陸，取得信任，平臺建設是一個基礎，但老板自身的問題也是一個不可忽視的因素。老板自身的問題大致有四個方面：一是急功近利。老板把職業經理人請到企業，恨不得他們能立馬就大展身手，解決掉企業存在的許多問題，全然不尊重客觀實際，缺乏應有的認識和耐心。二是授權不足。往往職業經理人走馬上任后，老板口上說得很響，但實質卻把權力攢得緊緊，既要職業經理人去做事，卻不能給予足夠的權能，以致力職業經理人在開展工作時多有掣手。三是配合不夠。職業經理人來了，只是做事的，但老板卻一任家族中人勢力林立，創業元老據功自傲，朋黨紛爭，政治內斗，不把應有的人事給鋪排好，騰出足夠的空間給職業經理人施展。不僅如此，職業經理人在開展工作需要老板出面解決，但老板卻不能盡好自己的職責，一副資本決定一切的模樣。四是期望過高。職業經理人來了，老板便把許多工作都仍給他，期望他有足夠的神經妙算、靈丹妙藥，一一加以解決，不能正視職業經理人的作用與價值。

  有些中小企業老板引進職業經理人會有另外一番考慮：

  1)需要“壞人”的時候。 企業時間長了，肯定會沉淀下一批沒有什么價值的人，或者死活不長進，或結黨營私，或人在心不在，或人浮于事或抱殘守缺抗拒變革等等。讓人資砍吧，說不定就是砍自己。老板自己砍吧，于心不忍或者沒有經歷。這時候“壞人”就該上場了，他的目標就是摘除沒有生氣的魚桶里的死魚，毒魚，超慢魚并當做一條“鯰魚”把多數的慢魚給趕的活蹦亂跳起來而已。這時候空降兵要高調而不是低調，在有充分的堂而皇之理由的前提下進行變革和考核，自然這時候的反對意見少不了，但因有老板撐腰維持一段時間沒問題，但如果得罪人太多，民怨沸騰，老板要權衡輕重時候一般犧牲的是這位“空降兵”哥們，見過幾個基本上是鷸蚌相爭，老板收拾殘局。 

  2)為了打擊對手而挖角造成的空降。 

  3)策略收購或策略部門、新部門建立而進行的空降。 

  4)老板頭腦發熱招來的空降。

  5)派系斗爭的空降。這點上空降兵多是老板的老部下或者同黨，所謂同黨，很多時候是臨時拼湊的，可以按照地域，背景，血緣關系，老關系等等集合成不同的派別，如外企派，北方派，xx公司派等，這些空降兵從開始就不由自主當做棋子在走，身不由己，一損俱損一榮俱榮。

  6)臨時用。老板許諾非常優厚的待遇請你來開疆辟土，當你把他輔佐上正路了，往往也是你陣亡之日，過河拆橋卸磨殺驢。 

  如果老板動機不純，空降職業經理人存活的幾率則大大降低，這樣其實也給老板帶來了很多負面的影響及其他風險。但是也不乏很多老板為了引進職業經理人做了很多的鋪路工作，為職業經理人大展拳腳掃清障礙，讓他們滿腔熱情，揮灑自如。筆者曾咨詢過的一個企業就做的不錯，這家公司是一家是從事高端電源研發、制造的企業，產品主要應用于通信、軍事、醫療、服務器、LED照明等可靠性要求很高的領域，發展了10多年，擬上市，為此需要引進職業經理人管理企業，為此老板在很早就認識了一位國內知名的通訊公司的高管，一直保持緊密的聯系，在引進管理咨詢項目的同時該經理人也空降企業任職總經理，在整個咨詢過程中，很多重要決策均有該經理人作出，同時老板在不同場合維護該經理人權威，在項目過程中一位元老級高層，暫稱其A，經常對項目是吹毛求疵，公司其他中高層也向項目組反映很多規章制度在職位高層面前就不了了之，得不到執行，A也不時與空降經理人沖突，因其管理的這部分業務在公司中比重較大，空降經理人也沒有辦法與其抗衡。老板在了解情況后，迅速根據咨詢公司意見調整組織架構，成立幾個事業部，讓A的一名下屬管理他負責的這個事業部，而A負責新成立的另一個事業部，這樣既解決了空降經理人與企業內部元老級人物的沖突問題，空降經理人也有一個發揮才能的空間。

  建立機制，規避風險

  引進職業經理人，存活與否，都要建立約束和退出機制，規避用人失誤可能造成業務和法律風險。

  對職業經理人的約束一方面建立科學的績效考核機制，業績應該理性期待，不能急于求成，分為短期、中期、長期不同階段，制定合理標準;另一方面設立退出機制，明確績效不佳就會面臨降職、降薪、調崗、解雇的危險，使職業經理人有一定壓力，不斷地為提高績效而努力。同時為了規避商業風險，企業還會與職業經理人確定保密協議和競業限制協議。

  在與職業經理人簽訂相應合同時最好請專業法律人士指導、參與，避免不必要的風險。

  空降經理人與企業不能合作是常有的事情，離職經理人也是一種財富，建立良好的制度，用人性化的方式，給離職經理人留下良好的口碑，他們將可能成為公司最主要的“客戶”。

  廣泛接觸，建立渠道

  有很多中小企業打造好了平臺，老板觀念上也有很大的提高之后，剩下來就是如何去物色職業經理人的問題了。職業經理人的尋找是一個長期的過程，企業可以從以下方面進行：

  一是與獵頭公司合作，讓其尋找高端人才，減少尋找與甄別時間，但這種方法可能成本會高些。

  二是企業自身建立人才庫，需要時有針對性的選擇。

  三是老板廣泛接觸，如一些老板參加EMBA學習結識的同學，以及參加協會、專業展覽接觸的專業人員等等。

  四是利用網絡。網絡時代很多職業經理人都有博客、微博以及加入了各種各樣的社交網站，通過這些網絡渠道了解、獲取職業經理人是一個趨勢，潮流。

  中小企業空降經理人風險管控不僅需要企業領導人觀念上有正確的認識，而且需要企業建立一套體系來打造平臺，建立激勵約束、退出機制防范風險，使企業與空降經理人合作成功，實現雙贏局面。

  文/劉必強 高級顧問