集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。當(dāng)單體公司發(fā)展為多業(yè)務(wù)、多區(qū)域、多資本屬性的集團(tuán)企業(yè)時(shí)，企業(yè)的管理難度將倍增，而人力資源管理的重心及對(duì)管理人員的能力要求也將發(fā)生截然不同的變化。這是為何許多對(duì)人才選、育、用、留非常熟悉的HR經(jīng)理上升到集團(tuán)層面后會(huì)非常困惑的原因。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，自己過去引以為傲的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虬l(fā)揮的空間不是變大而是縮小了，而自己整體頭疼的都是忙于處理不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、不同地域下屬企業(yè)的協(xié)調(diào)及應(yīng)對(duì)下屬企業(yè)對(duì)總部權(quán)威的挑戰(zhàn)。是的，這就是客觀事實(shí)：?jiǎn)误w公司的人力資源管理，與集團(tuán)企業(yè)的人力資源管控，是兩個(gè)不同的命題。

  工作重點(diǎn)不同，對(duì)HR管理人員的能力要求自然不同。因而，單體公司的HR管理者必須加速學(xué)習(xí)，更新技能，盡快突破單體公司的管理思維，在HR職能上實(shí)現(xiàn)從單體公司職能向集團(tuán)化管控職能的轉(zhuǎn)變。筆者僅就此話題與大家做一次經(jīng)驗(yàn)分享。

  一、集團(tuán)HR管控的關(guān)鍵詞一：差別化

  集團(tuán)下屬企業(yè)數(shù)量較多的話，一般都會(huì)具有“多層組織、多種投資模式、多種產(chǎn)權(quán)關(guān)系、多種產(chǎn)品/業(yè)務(wù)類型、多地域””的特點(diǎn)，而下屬企業(yè)的歷史、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)規(guī)模、管理能力等都有所差別，因而對(duì)集團(tuán)管控一定會(huì)有多樣化的需求。進(jìn)而，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控模式不同，而下屬企業(yè)各自的人員特點(diǎn)、HR管理體系完善程度和HR從業(yè)人員的專業(yè)能力都有所區(qū)別，因此集團(tuán)的HR管控也必須進(jìn)行差別化的設(shè)計(jì)。差別化必須成為始終縈繞在集團(tuán)HR管理者的心頭。

  二、集團(tuán)HR管控的關(guān)鍵詞二：影響集團(tuán)HR管控模式的核心要素

  有了差異化的理念，接下來就是進(jìn)行差異化的設(shè)計(jì)了。核心是確定影響集團(tuán)HR管控模式的核心要素，而根據(jù)筆者拙見，集團(tuán)企業(yè)HR管控模式，應(yīng)該與集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控模式、下屬企業(yè)的人力資源體系的完善程度及人力資源從業(yè)人員專業(yè)水平息息相關(guān)，三者共同作用，方能確定集團(tuán)化企業(yè)HR管控模式。

  三、集團(tuán)HR管控的關(guān)鍵詞三：集團(tuán)HR管控的一般模式

  基本的集團(tuán)管控模式包括三種：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型與操作管控型，與之對(duì)應(yīng)一般的集團(tuán)HR管控模式也有三種，其特征如下：

  操作型HR管控模式：由集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬各企業(yè)實(shí)施; 下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn)。

  戰(zhàn)略型HR管控模式：集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)只進(jìn)行政策性約束和專業(yè)性指導(dǎo);對(duì)下屬企業(yè)“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進(jìn)行要項(xiàng)管理和監(jiān)控，下屬企業(yè)HR自主管理權(quán)限較大。

  專家型HR管控模式：集團(tuán)HR部面向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、總部員工及下屬企業(yè)，提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專業(yè)的人力資源專家服務(wù)，主要進(jìn)行集團(tuán)總部人力資源的柔性管控能力建設(shè)。

  四、集團(tuán)HR管控的關(guān)鍵詞四：集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)HR管控模式的確定模型

  那么，到底應(yīng)該如何界定集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的HR管控模式呢?筆者認(rèn)為，首先應(yīng)確定集團(tuán)對(duì)各下屬企業(yè)的管控模式，即集權(quán)或分權(quán)的程度;其次再根據(jù)各下屬企業(yè)的人力資源體系完善程度和從業(yè)人員的專業(yè)水平的分別判定(判定指標(biāo)體系下期介紹)，確定總部對(duì)各下屬企業(yè)差別化的HR管控模式。

  集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的HR管控模式的確定，只是給出了總部和下屬企業(yè)人力資源管理部門之間的基本關(guān)系，屬于“面”的內(nèi)容;而具體到人力資源管理各個(gè)模塊各自的管控要點(diǎn)、各項(xiàng)HR管理的具體業(yè)務(wù)在上、下之間如何運(yùn)作，即HR管控如何落地實(shí)施的問題，留待下回詳述。

  文/周小杰 (高級(jí)顧問)

  (未完待續(xù)，敬請(qǐng)關(guān)注下篇)