管理大師明茨伯格說：“戰略制定者的絕大多數時間不應該花費在制定戰略上，而應該花費在實施既定的戰略上”;聯想集團CEO楊元慶說：“對于企業而言，制定正確的戰略固然重要，但更重要的是戰略的執行，能否將既定的戰略執行到位是企業成敗的關鍵。”

  從中略的很多戰略咨詢項目中接觸的國有企業來看，相當數量的企業已經有了做戰略規劃的意識，甚至成立了專門的戰略規劃部門，但根據中略調研數據顯示，國企在戰略執行方面的現狀卻不容樂觀，很多企業只有戰略制定的流程卻沒有戰略執行的流程，建立明確的戰略執行框架和執行評估流程的企業更是鳳毛麟角。

  很多國企的一把手面臨著這樣的苦惱：想的長遠，如何落地?很多國企的戰略規劃部門面臨這樣的問題：墻上掛掛，束之高閣。本文將簡要描述利用平衡計分卡(BSC)的相關理論建立起從戰略定位到戰略績效的過程中缺失的一環，將戰略轉化為可操作的行動。

  “平衡計分卡”提出后，最初僅作為一個組織績效評估的改進工具來使用，以彌補采用單一財務指標評估組織績效帶來的弊端，隨著其廣泛應用和改進，平衡計分卡理論已經從BSC發展到SFO，著眼于構建企業戰略執行體系，已成為目前國際上較為成熟的戰略管理工具。平衡計分卡被《哈佛商業評論》譽為“過去75年來最有影響力的管理工具”。在國內，包括寶鋼、萬科、華潤、中航集團、青島啤酒等在內的一大批企業通過有效實施以平衡計分卡主導的戰略執行與戰略績效體系，成功實現了戰略變革。

  需要特別說明的是，與將BSC的四個維度——財務、顧客、內部過程、學習與創新略有不同，中略根據所接觸的國企的特點，選擇了財務增長、業務發展、內部管理和學習與成長四個方面作為描述與衡量維度。

  通常，國企在戰略規劃的制定和實施中，主要任務是3個：第一，制定戰略定位、發展思路;第二，發展階段劃分及關鍵舉措;第三，總體戰略要求對應到業務組合和業務單元層面。戰略的可視化管理要求其戰略規劃過程變為：第一，描述戰略——以戰略地圖的形式清晰地描述戰略，制定戰略目標體系，并體現戰略目標之間的因果關系;第二，衡量戰略——以平衡計分卡的形式制定指標和行動方案，并向部門和個人層面分解，確保戰略得以執行;第三，管理戰略——以動態的流程，持續跟蹤和改進戰略的實際執行狀況。

  在常規戰略管理到戰略可視化管理的過程中，企業將從常規戰略規劃文本轉變為“圖、卡、表”，改善戰略規劃制定本身的可理解性和可實施性問題。戰略可視化管理主要包括三種主要手段，如下所示：

  戰略地圖作為一種獨特的戰略語言，與常規戰略規劃文本的區別在于它是一種具有強制性因果邏輯關系的框架。常規戰略規劃文本的結構是一種層次結構，盡管其間存在一定隱含的邏輯關系，但這種邏輯關系是隱性的、松散甚至是隨意的;戰略地圖用一種具有強制性因果邏輯關系的框架來承載戰略制定的內容，形成一種形象化的戰略語言。下圖形象地展示了通常的戰略規劃文本與可視化的戰略地圖之間的關系。

  在實踐中，中略發現，可視化的戰略管理的益處主要體現在以下三個方面：

  第一，將戰略規劃的核心內容濃縮于企業發展規劃框架中轉化為公司層面的戰略地圖，從財務、業務、內部管理和學習成長角度體現公司的戰略體系，并反映各戰略要素間的邏輯關系;

  第二，借助戰略地圖的形式來體現公司需要重點關注的戰略主題，并用因果關系連線來體現各個戰略主題之間的因果邏輯關聯，形成具有清晰因果關系的戰略路線圖;

  第三，借助后續設定的戰略計分卡衡量指標和目標值，對這些戰略主題的執行情況進行有效的跟蹤與評估，為公司戰略的有效執行提供了一個理想的管理框架。

  通過可視化的戰略管理，將從根本上改善大多數國企面臨的戰略執行和戰略評估問題，將從根本上改善戰略管理“想的長遠，如何落地”以及“墻上掛掛，束之高閣”的現象。