談到“破局發(fā)展”，我們就以發(fā)電企業(yè)為例。未來五年，國內(nèi)發(fā)電設(shè)備市場將呈現(xiàn)“總體增長，增速降低，水電、火電、核電、風電及其它新能源”產(chǎn)品格局將加快分化。國內(nèi)市場競爭將趨于“更激烈”，產(chǎn)品同質(zhì)化后“拼價”將不可避免。終端用戶將對發(fā)電設(shè)備的“穩(wěn)定性、運營成本、差異化、售后服務”的需求更為強烈。
但我們禁不住要問，市場井噴式和生產(chǎn)繁忙掩蓋了什么?要在市場競爭中持續(xù)獲勝，企業(yè)還缺什么?
目前，部分國企沒有形成系統(tǒng)的、科學的、有效的企業(yè)文化體系。企業(yè)普遍存在著“精神懈怠、自我膨脹、官僚主義、形式主義”四種風氣，有些單位以各自實際情況為借口，互相推諉，打折扣、作選擇、搞變通，有令不行、有禁不止，使我們的政策執(zhí)行力度大打折扣，流于形式 。
客觀上 ，國企需要 “以壯士斷腕的勇氣和決心去適應市場變化，鑿去企業(yè)文化中阻礙發(fā)展的部分。這種改變、改進、改革，關(guān)乎的不只是榮譽和理想，更是生存和發(fā)展。這就是文化創(chuàng)新的客觀需求，企業(yè)需要在 “文化創(chuàng)新 ”中找到自己的 力量 源泉、思想統(tǒng)一直至形成發(fā)展的合力與動力。
一、著火的平臺——國企發(fā)展的困境
(一)體制性障礙，必將喪失活力。體現(xiàn)在如下幾點：
1、一股獨大(體制)，導致：
1)政府的唐僧肉,利益延伸。2)現(xiàn)代企業(yè)法人治理機制形同虛設(shè)，難以發(fā)揮作用;3)“滋生權(quán)力腐化，權(quán)力監(jiān)督缺失，決策風險失控”潛在決策風險;4)“四拍”風氣盛行：拍腦袋、拍胸脯、拍大腿、拍屁股。
2、領(lǐng)導任期制(體制)，導致：
1)主要領(lǐng)導調(diào)動頻繁;2)“唯上是從”風氣盛行，聽話人才或干部風靡。3)經(jīng)營與管理短視化現(xiàn)象普遍，面子工程、形象工程普遍存在。
3、政企不分(體制)，導致：
1)權(quán)力分配模式，導致在企業(yè)經(jīng)營上“黨、政分不開”;2)實際上，黨委取代了，董事會、股東會法定決策機構(gòu)的決策權(quán)。3)決策失誤、造成損失，缺乏責任追究機制，拍拍屁股走人了事。
4、墨守成規(guī)(管理)，導致：
1)群體性認知誤區(qū)，將管理滯后歸因于體制;2)嘴巴上想改革，內(nèi)心里懼怕改革，怕失去既得利益;3)上邊想改，下邊想混。4)權(quán)力與利益分配長期不公，導致高端人才進不來，慵人、賴人、散人出不去。
5、市場化水平(管理)，導致：
1)缺乏“市場導向”意識，外部的市場壓力傳導不進來。喪失“市場公平”原則，文化氛圍引發(fā)群體性的唯上論、論資排輩、關(guān)系論、衍生大量的內(nèi)部不公平;市場化程度,薪酬福利、人才能力、管理水平、競爭手段自成體系，封閉自賞。
(二)結(jié)構(gòu)性矛盾，凸顯管理難度。
戰(zhàn)略脫節(jié)。公司戰(zhàn)略是與普遍的國有企業(yè)一樣，制定出“十二五”發(fā)展規(guī)劃，卻對SBU業(yè)務單元沒有提出具體可操作性規(guī)劃。
組織體系龐雜。組織機構(gòu)橫向龐雜;核心職能弱化;縱向中、高層權(quán)責界定不清;組織效率不高;組織與利益緊密相連、官僚與政治突顯、管理成本居高不下，組織已成企業(yè)發(fā)展的桎楛。
企業(yè)文化滯后。企業(yè)文化決定了企業(yè)的使命和愿景，以及核心價值標準。有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的戰(zhàn)略?就決定了需要怎樣的組織體系和業(yè)務流程。
運營系統(tǒng)低效。ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、基礎(chǔ)信息系統(tǒng)、流程系統(tǒng)、績效系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)等等，支撐企業(yè)SBU競爭優(yōu)勢的各系統(tǒng)均存在著較大的優(yōu)化空間。
人力資源基礎(chǔ)薄弱。勝任力素質(zhì)模型、職位評價體系、員工職業(yè)發(fā)展通道、人才發(fā)展體系、薪酬績效體系、教育培訓體系、HR戰(zhàn)略規(guī)劃、HR職能設(shè)置均十分薄弱，與企業(yè)的發(fā)展需求脫節(jié)
(三)文化力薄弱：自身因素，折射文化落后。
(四)核心競爭現(xiàn)狀——胖、虛、乏。
二、突破點：企業(yè)文化創(chuàng)新
“創(chuàng)新變革”的企業(yè)需要什么樣的文化?企業(yè)文化需要注入“創(chuàng)新理念、服務理念、成本理念、市場理念”，需要形成“創(chuàng)新文化、服務文化、競爭文化、效率文化”，尤其需要“管理文化”的創(chuàng)新。
(一)企業(yè)文化改變?nèi)说摹八季S模式和行為模式”
1、APCFB心理控制模型的內(nèi)涵
APCFB模式是指連接外部事件和員工行為的認識過程，也就是說在這一過程中，假設(shè)(Assumptions)影響人們理解( Perceptions)，理解影響人們的結(jié)論(Conclusions)，結(jié)論又激起潛意識(Feelings)，最后，情緒(Behaviors)驅(qū)動了經(jīng)理們觀察到的行為。通過理解這個過程，人們也許有機會對自己的行為與同事的行為良好的影響作用。(詳見：APCFB企業(yè)文化心理控制模型)
2、APCFB心理控制模型的作用模式
一般來說，假設(shè)所包含的內(nèi)容按其可接近程度的順序包含如下：期望、信仰、價值觀。期望以及信仰在某種程度上是可以通過清晰的管理意圖和行為而改變的。價值觀是根深蒂固的假設(shè)，即使能夠改變也只有到時候才行。當一個經(jīng)理能夠引導其下屬的價值觀改進，就可以產(chǎn)生真正的生產(chǎn)力。從個人而言，創(chuàng)造力和自由非常重要。如果經(jīng)理能夠很好地激發(fā)員工的內(nèi)心意念，經(jīng)理就能引導員工做出最佳的工作表現(xiàn)，而且常常可以獲得成功。
3、企業(yè)文化符號
企業(yè)文化符號，是指具有某種特殊內(nèi)涵或者特殊意義的標示。文化符號具有很強的抽象性，內(nèi)涵豐富。
企業(yè)文化符號是一個企業(yè)、一個地域、一個民族或一個國家獨特文化的抽象體現(xiàn)，是文化內(nèi)涵的重要載體和形式。
企業(yè)文化的心理控制模型，就是通過企業(yè)文化符號：
1)重塑價值標準;2)提升理念認知;3)改變假設(shè)條件;4)影響人潛意識。
4、“行為表達”對心理的影響
驗證：主要指APCFB心理控制模型和觀察值是否相符，檢驗企業(yè)文化理念的精確性。
強化：通過自覺實踐，增強行為表達，給予一種好刺激。為了建立一種適應性的行為模式，運用獎勵的方式，使這種行為模式重復出現(xiàn)，并保持下來。例如企業(yè)對積極提出合理化建議的職工頒發(fā)獎金。
接受：是行為個體適應外界事物的一種行為特征，是一種接納、吸收和內(nèi)化為自我的一種過程。
習慣：習慣不僅僅是自動化了的行為，也可以包括思維的、情感的內(nèi)容。習慣是在一定時間內(nèi)逐漸養(yǎng)成的，它與人后天條件反射系統(tǒng)的建立有密切關(guān)系，通過自覺實踐之后，形成經(jīng)驗和習慣。
(二)企業(yè)的核心競爭力提升突破口在哪里
所謂的企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)在長期演進過程中培育和積淀而成的、獨具的、融于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中支撐著企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的、使企業(yè)能在多變的市場競爭中得以持續(xù)生存和穩(wěn)定發(fā)展的核心能力。
核心文化力不僅是企業(yè)的核心競爭力，它更是第一核心競爭力。從廣義的角度來看，企業(yè)的核心競爭力包括：核心產(chǎn)品、核心人才、核心技術(shù)(知識)、核心文化、核心資源等在內(nèi)的“五大”核心因素群(見下圖)，但從更深刻的角度來看，企業(yè)的核心競爭力則直指核心群的核心——核心文化。
具備強競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品，必然會依賴于其核心技術(shù)(知識資本)，缺乏核心技術(shù)的產(chǎn)品不僅不能在市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，而且不能構(gòu)成核心產(chǎn)品的差異化價值貢獻。經(jīng)濟社會正快速步入知識經(jīng)濟時代，大量的資本越來越多地以知識和技術(shù)的形態(tài)存在，這種形態(tài)的資本價值要遠比機器、設(shè)備等實物形態(tài)的資本對企業(yè)的價值貢獻更大，且更易于以極低的成本進行快速復制。
而核心技術(shù)的產(chǎn)生和載體恰恰依附于企業(yè)的核心人才(如：學科帶頭人)，一個企業(yè)一旦缺乏核心人才或核心人才流失，將不可避免的出現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新停滯或核心技術(shù)流失，再也不可能創(chuàng)造出區(qū)別于其他競爭對手的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，即使企業(yè)原有的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，也再難以持續(xù)發(fā)揮其價值，這導致企業(yè)難以保持和發(fā)展下去。
企業(yè)如何贏得核心人才，并且使核心人才為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造出核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，則有賴于企業(yè)的核心文化取向。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅有利于吸引企業(yè)外部人才加盟，更有利于培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)內(nèi)部人才，為組織的戰(zhàn)略實施提供源源不斷的符合企業(yè)文化訴求的核心人才。優(yōu)秀企業(yè)的核心文化將會給“人的價值”發(fā)揮提供無限的空間和土壤，是企業(yè)持續(xù)獲得創(chuàng)新能力與競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)和不竭源泉。
無疑，這種企業(yè)“特定的知識體系”是以隱性知識為主的，以人為載體的，并且具有明顯的方法論特征，是很難被察覺、被復制、被模仿和被管理的。因此，在其概念理解上存在種種歧義就用不著大驚小怪了。例如，有人認為企業(yè)核心能力就是核心技術(shù)或先進設(shè)備等等。
例如，索尼的微型化技術(shù)、佳能的精密儀器研制、松下的加工技術(shù)和分銷能力、耐克的銷售能力和設(shè)計能力、戴爾的直銷能力、海爾的市場整合能力、長虹的技術(shù)吸收創(chuàng)新和低成本擴張能力等等，就被許多研究者或企業(yè)家描述為相應公司的核心能力;更有許多企業(yè)家將核心資源(如：煤炭、糧食、石油、煙草等)、經(jīng)營壟斷權(quán)(如：我國的煙草專賣、鐵路運營、電力供應、棉花經(jīng)營等等)、市場分配權(quán)(如：中國移動、中國電信、中國聯(lián)通等等)
這樣非完全市場化體制下的特殊產(chǎn)物視為核心競爭力，然而，當市場的藩籬被拔除，當市場被擴大到更廣泛的全球經(jīng)濟環(huán)境下，這樣被體制保護的核心競爭力是否依然會是他們的競爭優(yōu)勢?
上述林林總總的這些認知和表述，看似有理，事實上卻并未抓住問題的本質(zhì)。由于企業(yè)核心能力是“特定的知識”，因此其最終必須歸結(jié)到人的方面并以人為載體，它是隱藏在企業(yè)資源背后的配置、開發(fā)、保護、利用和整合的主體能力，換句話講，它屬于能力范疇。任何僅僅將企業(yè)某一項專有技術(shù)、壟斷資源或暢銷產(chǎn)品視為企業(yè)核心競爭力的企業(yè)將都不可能成為百年企業(yè)，更不會獲得基業(yè)長青式的發(fā)展，因為他們更多的關(guān)注于對有形價值的依賴，從而忽視了或淡化了“人的價值”。而企業(yè)真正的核心能力應該是以人為皈依的，影響人，改變?nèi)恕⑴嘤恕⑻嵘说摹皟?yōu)秀企業(yè)文化的力量”，既持續(xù)獲取競爭優(yōu)勢的能力。
(三)企業(yè)文化創(chuàng)新
首先，改變“價值標準與思維模式”，其次，才改變企業(yè)員工的行為模式;沒有文化創(chuàng)新，就沒有管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。
企業(yè)管理瓶頸。制約企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是“管理瓶頸問題”——企業(yè)高、中層群體如何給企業(yè)建設(shè)一個戰(zhàn)略導向的“對外能適應競爭與對內(nèi)能和諧共生”的管理軟環(huán)境，即，文化、組織、機制、制度、標準、流程，如何通過管理創(chuàng)新來克服國企體制通病?
導致核心競爭力逐步喪失。企業(yè)在參與市場競爭的過程中已往所表現(xiàn)出來的：客戶導向意識、成本核算與控制意識、產(chǎn)品質(zhì)量意識、終端服務意識等滯后，組織運營效率不高、內(nèi)部分配與激勵機制滯后等問題都將逐步使企業(yè)陷入“溫水煮青蛙”的陷阱，使企業(yè)逐步喪失其核心競爭優(yōu)勢。
歸因誤區(qū)：體制問題。上述問題，大多數(shù)國企習慣將其歸因為“體制問題”，誠然有體制弊端的客觀存在，但是，其本質(zhì)則是“企業(yè)經(jīng)營哲學”，即，企業(yè)文化的混亂、滯后和企業(yè)頂層架構(gòu)與機制約束所致。
突破口選擇：企業(yè)文化。企業(yè)有什么樣的企業(yè)文化，企業(yè)就有什么樣的核心價值觀!換句話講，企業(yè)的員工就有什么樣的價值取向和觀念，就會產(chǎn)生相應的：管理行為、生產(chǎn)行為、營銷行為、創(chuàng)新行為和客戶服務行為，而文化通過頂層機制來固化。
企業(yè)首先需要文化軟實力。關(guān)鍵在“人”，根源在于人的理念和意識差距，說白了企業(yè)往往不是輸在戰(zhàn)略上，而是輸在了企業(yè)文化力的喪失上!企業(yè)若沒有了自己的核心文化力，何來企業(yè)的核心競爭力!
【重要差別】：比如，組織模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、服務系統(tǒng)……的業(yè)務模式、運營模式、管理現(xiàn)狀、流程現(xiàn)狀、團隊現(xiàn)狀等等，哪些需要創(chuàng)新?哪些需要變革?不同的價值標準，不同的文化，將會產(chǎn)生截然不同的行為取向。
因此，頂層設(shè)計需要對“以戰(zhàn)略目標為導向”，以“業(yè)務單元和核心職能”為主線，以“組織模式、組織能力和運營效率”為基礎(chǔ)，調(diào)查和研究約束企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性問題和頂層關(guān)鍵問題。
【問題根源】：1)“觀念禁錮”使干部群體性思維習慣于“將管理問題歸因于體制問題”;2)市場導向的“決策機制、創(chuàng)新機制、壓力傳導機制、分配機制、激勵約束機制”存在著系統(tǒng)性缺陷;3)專業(yè)化不足——做了沒做好，管了沒管到位!如下圖所示：
(四)創(chuàng)新關(guān)鍵
文化應回歸“基本商業(yè)規(guī)則”和“科學管理”的價值導向，形成“以市場和客戶為中心的文化”。
(五)文化創(chuàng)新的任務：高層、中層、基層在企業(yè)文化的創(chuàng)新中擔負中不同的角色與使命。
“全員參與”是企業(yè)文化建設(shè)的必然的、有效途徑，尤其，企業(yè)中、高層管理者的企業(yè)文化建設(shè)角色度是否完整，能否履行完整的企業(yè)文化建設(shè)使命是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素。
高層、中層、基層在企業(yè)文化的創(chuàng)新中擔負中不同的角色與使命。
高層領(lǐng)導人：扛旗者。企業(yè)文化創(chuàng)新中，高層領(lǐng)導人扮演著扛旗者的角色，是企業(yè)文化建設(shè)的“領(lǐng)導者、締造者、領(lǐng)航者、催化劑”，決定著企業(yè)文化的價值取向。
中層管理者：傳播者。企業(yè)中層管理者，是企業(yè)管理層的中間力量，是企業(yè)文化承上啟下的傳播紐帶。中層管理者作為舉足輕重的企業(yè)文化傳播者，其素質(zhì)對于企業(yè)文化傳播的重要性不言而喻。
基層管理者：宣傳員。基層管理者承擔著企業(yè)文化“宣傳員”的角色，他們是新企業(yè)文化建設(shè)的“實踐者和宣傳員”。
企業(yè)文化專員：管理員。企業(yè)文化專員扮演著文化傳播管理員的角色，他們是企業(yè)文化管理體系的“管理員、監(jiān)督者、維護者”。
內(nèi)部培訓師：宣導員。企業(yè)文化傳播中，內(nèi)部培訓師扮演著企業(yè)文化宣導員的角色。他們是新企業(yè)文化體系的“宣講員、培訓師、教導員”。
三、尊重市場，回歸市場，科學變革
(一)以“問題”為導向
抓住“約束企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)問題”，以問題為導向，以解決問題為目的，“自上向下”優(yōu)先解決系統(tǒng)問題和關(guān)鍵問題。問題意識，是一切創(chuàng)新與變革的起點。
1、文化先行(扭轉(zhuǎn)觀念)
【策略】：如果企業(yè)的大多數(shù)中層干部的觀念嚴重滯后，組織冗余、效率低下、推諉扯皮，害怕變革。
【要點】
——“理念不變、習慣不改”一切都改不了。更不用講走國際化發(fā)展戰(zhàn)略。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃(頂層設(shè)計)
【關(guān)鍵】：無論是國際化也好，是立足國內(nèi)加快“練內(nèi)功，先做強”也好，頂層的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理是關(guān)鍵。
【要點】
——“戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理能力提升及專業(yè)度”是關(guān)鍵。
3、管理變革(組織先行)
【優(yōu)先】：組織變革是一切內(nèi)部改革與變革的強制手段，組織架構(gòu)不變，其它變革都將被組織壁壘抵消。
【要點】
——“組織壁壘”可以抵消一切改革的動力和熱情，使變革流于形式。
4、機制創(chuàng)新與管理創(chuàng)新
【創(chuàng)新】：企業(yè)應抓住“改革窗口期”加速變革，加快改革。否則，后期將無法消化改革所需要的成本，其重點在于創(chuàng)造性的突破體制約束，解決難題。
【要點】
——抓住機遇，通過管理創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，突破體制障礙和
約束，創(chuàng)造性的解決現(xiàn)實中的難題和關(guān)鍵問題。
(二)尊重市場
所謂，尊重市場，就是以市場為導向，按照市場的規(guī)律來診斷與發(fā)現(xiàn)企業(yè)當前所存在的需要創(chuàng)新與變革的“重大約束”。
1、設(shè)備質(zhì)量、售服滿意度
制造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢：
1)設(shè)備質(zhì)量;2)產(chǎn)品線布局與關(guān)鍵配件制造能力;3)整機“性價比”;4)運維服務模式、質(zhì)量與效率;5)“投資能力”
2、供應鏈管理
1)對供應商的管理水平和能力;2)對供應商的依存度;3)建立與供應商共生的發(fā)展模式;4)激勵供應商提高自身管理水平;5)內(nèi)部供應鏈的效率和質(zhì)量。
3、技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)
1)機組整機設(shè)計能力;2)關(guān)鍵部件設(shè)計能力;3)差異化產(chǎn)品設(shè)計能力;4)技術(shù)響應與支撐能力;5)建設(shè)工程設(shè)計能力;6)研發(fā)投入力度與人才梯隊。
4、內(nèi)部機制與效率
1)產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位與規(guī)劃;2)內(nèi)部管理機制的有效支撐;3)內(nèi)部決策機制與效率;4)競爭壓力的有效傳導機制;5)市場導向和客戶導向意識;6)管理創(chuàng)新與變革能力。
5、售后運維服務
1)運維服務產(chǎn)業(yè)規(guī)劃;2)整機運維服務模式創(chuàng)新;3)服務質(zhì)量、服務效率;4)專業(yè)售后服務人才隊伍。
(三)回歸市場
所謂回歸市場，就是真正的以“競爭對手”為標桿——比質(zhì)量、比技術(shù)、比服務、比成本、比效率、比管理、比機制，無論對手是金風科技，還是GE、西門子。
(四)科學變革
所謂科學變革，就是找到“問題”的癥結(jié)，系統(tǒng)性問題要從頂層解決，結(jié)構(gòu)性問題要靠制度解決，政策性問題要創(chuàng)造性解決;并且，整體規(guī)劃、分步實施、合理安排，有序推進。
(五)Know-How
就是從企業(yè)文化(引領(lǐng))——行為規(guī)范(約束)——組織運營(制度固化)——思維與行為習慣改善(行為改變)”的一個知行合一的管理過程。
企業(yè)在長期的穩(wěn)定經(jīng)營中，逐步形成了慣性和惰性，既定的、滿足的利益格局使企業(yè)成員逐步喪失了變革的動機和勇氣，導致企業(yè)在產(chǎn)品和服務領(lǐng)域與競爭對手的差距在逐步縮小，組織活力逐步喪事，潛在的隱性危機初步顯現(xiàn)。企業(yè)需要以提升核心技術(shù)含量，追求更大市場為目的。企業(yè)強調(diào)要突破舊觀念、舊模式、舊技術(shù)，組織呼喚創(chuàng)新意識和創(chuàng)新機制，激勵創(chuàng)新與變革。這一階段的企業(yè)文化客觀需求明顯的表征是以“創(chuàng)新超越為導向”。
創(chuàng)新不是簡單的學習，更不是模仿;它需要責任、勇氣，更需要智慧和科學。
文/迪凱 (首席顧問)
