企業(yè)的風險是每個企業(yè)家時刻需要警覺，并竭力回避的重大問題，而且我們絲毫不用質(zhì)疑企業(yè)家的這個責任感和使命感，但是，許多企業(yè)在“風險預(yù)警能力、防范風險能力、抵御風險能力、風險管控能力和風險決策能力”等方面，既缺乏清醒的認識，又缺失應(yīng)有的體系和機制，尤其是越大的企業(yè)，其潛在的風險源卻越容易被經(jīng)營業(yè)績和光環(huán)所遮蓋。
在這方面，那些“安全意識淡漠、管控體系缺失、防范機制滯后，自以為是、盲目樂觀的企業(yè)已經(jīng)用沉重的代價向我們揭示了忽視經(jīng)營安全和風險的災(zāi)難……一樁樁生產(chǎn)安全事故、產(chǎn)品質(zhì)量事故、投資失誤、決策失誤、合同欺詐等等無不給企業(yè)帶來生死存亡般的災(zāi)難。
縱觀大型企業(yè)經(jīng)營管理安全，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們之中的大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營無不存在著這樣或那樣的風險。不是這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)不了風險，而是，很多人抱持著僥幸心理，對風險的預(yù)測、防范和管控沒有引起足夠的重視，當然，企業(yè)內(nèi)部的風險管理體系建設(shè)和風險管控能力滯后是企業(yè)喪失對風險的防范和抵御能力的客觀原因。
從風險管控體系建設(shè)的專業(yè)角度，我們通常將一個企業(yè)的風險按照兩個維度：1)內(nèi)部風險和外部風險;2)客觀風險和主觀風險，來作最基本的分類。
通常我們可以將一個企業(yè)的風險類型分為上面五種常規(guī)類型(不同行業(yè)和不同企業(yè)其分類方法將會有較大區(qū)別)：
(1)頂層風險
(2)客觀/外部環(huán)境風險
(3)主觀/內(nèi)部環(huán)境風險
(4)經(jīng)營風險
(5)管理風險
在這里，我們不妨通過對“頂層風險”具體表現(xiàn)的進一步分析，來理解一下頂層風險將可能給企業(yè)帶來哪些災(zāi)難?譬如：
“股東風險”在企業(yè)經(jīng)營的整個風險源中處于最頂層的風險，比如，這就要求在選擇合作伙伴時，慎重選擇適合合作的伙伴成為股東;同時，還需要關(guān)注股東所在企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，防止和預(yù)防股東自身經(jīng)濟狀態(tài)所潛在的風險;股東選擇適當，則，企業(yè)便易于構(gòu)建合理、合規(guī)的法人治理機制，預(yù)防在股東會、董事會等企業(yè)頂層所潛在的風險，從而杜絕股東對公司利益的侵占、損害或關(guān)聯(lián)交易引發(fā)的不可控風險。而股東選擇是否適當關(guān)鍵看其價值標準和兩個企業(yè)的文化是否可以融和!許多企業(yè)都設(shè)立了“股東會、董事會和監(jiān)事會”等法人治理機構(gòu)，但是，是否明確的建立了三會的工作機制、權(quán)責和流程，新三會能否有效履行盡職義務(wù)，則要大打折扣!——這就導(dǎo)致了許多外派董事、合資合作企業(yè)、境外投資企業(yè)在頂層就存在著巨大的潛在風險。
“戰(zhàn)略風險”是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方案在客觀上是否“適合”，戰(zhàn)略分析的質(zhì)量不高、戰(zhàn)略管理職能滯后或不切實際的戰(zhàn)略定位以及戰(zhàn)略目標的確立，都會將企業(yè)引入歧途。而戰(zhàn)略風險的大小，則往往取決于戰(zhàn)略形成的過程以及戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量!現(xiàn)實中，遺憾的是許多大型企業(yè)的戰(zhàn)略卻是在拍腦袋中形成的，在應(yīng)付上面的意志中確立的，缺乏嚴密的思考，有質(zhì)量的分析和負責任的討論，因為，他們認為戰(zhàn)略只不過是制定出來放在那兒看一看，沒有人能真正的按照戰(zhàn)略規(guī)劃來組織企業(yè)經(jīng)營。一旦企業(yè)潛在著不可逆轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略風險和戰(zhàn)略定位失誤，那么，這些風險和威脅將很難在經(jīng)營和操作層面上得到及時發(fā)現(xiàn)和修正。
“決策風險”往往來自企業(yè)的決策機制、決策流程和決策文化是否科學(xué)、規(guī)范、有效。許多大企業(yè)，內(nèi)部形成了依賴于“能人效應(yīng)或精英文化”的決策習(xí)慣，很多大型國有企業(yè)，在行政命令的裹挾下，內(nèi)部重大決策實際上成了“一言堂”，董事會、黨委班子開會決策基本上都形同虛設(shè)，也因此出現(xiàn)了一大批四拍干部(拍腦袋、拍胸脯、拍大腿、拍屁股)，國資委對“三重一大”的監(jiān)督也基本上被企業(yè)的變通和靈活帶入流于形式的結(jié)果。這就給企業(yè)的經(jīng)營和管理帶來了巨大的決策風險!而這些風險源，無一例外的來自于企業(yè)的最高層，即，頂層風險。
“委托管理風險”在集團企業(yè)對二級公司、三級公司的高管的任命和授權(quán)上，往往變成了企業(yè)內(nèi)部政治和人事任免博弈的角力場，忽視了組織層級之間“委托管理關(guān)系和委托管理風險”，即，“用人風險和授權(quán)風險”，加之，集團公司總部的管控體系和機制滯后，權(quán)責界定模糊，越級管理和授權(quán)失控則比比皆是。其本質(zhì)恰恰在于集團公司缺乏一個對委托管理風險的動態(tài)評估機制，缺乏“因人、因事”授權(quán)的“權(quán)變”理念和制度設(shè)計，委托管理和授權(quán)管理往往成了按照職位層級劃分的“一刀切”。
那么，企業(yè)面對諸如此類的風險，是不是就職能束手無策，被動適應(yīng)了?大型企業(yè)如何通過建設(shè)“風險管控體系”，導(dǎo)入“風險識別、風險評估、風險預(yù)測、風險防范、風險決策和風險管理”機制，給企業(yè)的安全經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展設(shè)置一道防火墻呢?
在這里，跟大家分享一下我們在風險管理領(lǐng)域的研究成果——集團型企業(yè)的風險管控模型，以及風險管控體系建設(shè)的指導(dǎo)思想：
作為集團型企業(yè)，尤其是國有大型集團公司，其風險管控體系建設(shè)的好或壞，早或晚，對集團的發(fā)展和安全運營，甚至對干部的愛護，都將發(fā)揮出巨大的作用。集團型企業(yè)的風險管控的指導(dǎo)思想具體體現(xiàn)在：
一、預(yù)防系統(tǒng)風險;
對于一個集團公司而言，“現(xiàn)代企業(yè)法人治理體系風險、戰(zhàn)略風險、決策風險、委托管理風險和制度安排風險”將會給集團公司帶來系統(tǒng)性風險，而系統(tǒng)風險再必須通過對集團公司的“頂層設(shè)計”才能“撥亂反正”。首先，集團對外合資企業(yè)(或境外投資企業(yè))的股東會、董事會、監(jiān)事會在現(xiàn)代企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)上，基本都能有一個規(guī)范的架構(gòu)，但是，股東會、董事會、監(jiān)事會各自能否履行忠誠義務(wù)和盡責義務(wù)，卻完全取決于新三會的工作機制，即現(xiàn)代企業(yè)法人治理機制是如何設(shè)計的?而這一問題，往往卻需要追溯到“出資人協(xié)議和公司章程”。現(xiàn)實中，有多少企業(yè)在成立之初就很嚴肅、負責的設(shè)計過自己公司的章程，又有多少企業(yè)的常年法律顧問能替投資人把好這一關(guān)?甚至，對于國有企業(yè)而言，對于外派董事、外派監(jiān)事幾乎是常態(tài)，但是，卻對外派董事或監(jiān)事在外派單位的行權(quán)缺乏機制和制度的管理，給許多重大決策埋下風險的隱患。其次，制度體系不健全，制度管理滯后，制度安排失當都將給企業(yè)的經(jīng)營帶來系統(tǒng)性風險。
二、管控重大風險;
什么是一個企業(yè)的重大風險?重大投資項目、重大決策事項、大型建設(shè)項目、重大業(yè)務(wù)合同、關(guān)鍵崗位人事甄選都屬于企業(yè)的重大風險節(jié)點。換句話講，這些項目、這些合同、這些業(yè)務(wù)容不得閃失，否則，將給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)或生死存亡的嚴重影響。無論這些合同或業(yè)務(wù)來自哪一個層級，集團總部都應(yīng)該對其操作實施全程管控。
三、回避經(jīng)營風險;
集團公司的經(jīng)營風險，則往往來自兩個維度：業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，而兩者卻是相輔相成的，相互促進的。管理效益對業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)的規(guī)范性和價值提升發(fā)揮著巨大的牽引作用，業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)范化反過來提升了管理的價值。在集團公司，由于受業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)業(yè)板塊的多樣性影響，以及經(jīng)營單元的責任體系和匯報體系的相互關(guān)系，經(jīng)營風險的回避往往基層更具有發(fā)言權(quán)，能更好的管控。因此，需要將經(jīng)營風險的回避責任落實給二、三級組織的經(jīng)營負責人。
四、杜絕操作風險;
而操作風險則來自“標準模糊、流程缺失、技能不足、觀念分歧、操作者道德”等五大風險要素。操作風險往往可以通過內(nèi)部加強管理、完善制度和體系建設(shè)、加強技能提升和教育培訓(xùn)、以及職業(yè)道德和職業(yè)操守教育加以杜絕。
集團型企業(yè)在建設(shè)風險管控體系過程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)特點和管控現(xiàn)狀，針對性的制定科學(xué)、系統(tǒng)、有效的建設(shè)策略，為企業(yè)經(jīng)營安全切實構(gòu)建起“防火墻”：
(1)通過建設(shè)“風險管控體系”，對集團的風險源和重大風險威脅進行系統(tǒng)性管理和常態(tài)化管理。
(2)結(jié)合風險識別和風險評估結(jié)論，對集團的各類顯性和隱性風險實施“分類管理”;在組織層級之間導(dǎo)入“分級管理”，夯實各級管理者和經(jīng)營者在其關(guān)聯(lián)風險領(lǐng)域和節(jié)點上的防控責任。
(3)建立風險管理制度，將風險防控措施融入風險管理制度，確立高壓線。
(4)針對重大風險，導(dǎo)入重大風險管控四大機制：1)定期評估機制。集團公司風險管理職能部門，應(yīng)定期對重大風險源組織專業(yè)評估，及時掌控風險等級和風險表現(xiàn)的新變化、新形式;2)主動報告機制。各相關(guān)單位對風險目錄上自身所負責防控范圍內(nèi)的風險變化應(yīng)按照風險等級和重大程度，按規(guī)定主動向集團總部報告;3)節(jié)點監(jiān)察機制。針對重大風險，集團公司應(yīng)延伸監(jiān)察機制，甚至建立全程風險監(jiān)督機制和業(yè)務(wù)管控機制，預(yù)防重大風險發(fā)生給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失;4)追溯懲戒機制。集團公司應(yīng)建立重大風險事故和責任的追溯機制，確保風險歷過程中信息的真實性、及時性和可追溯性;建立內(nèi)部對風險責任的懲戒機制，從人事任用、職位晉升、收入分配、獎懲機制等維度夯實風險防范和管控的責任，并由責任人對結(jié)果負責。杜絕敷衍了事、得過且過，使風險管控流于形式。
可見，企業(yè)風險只有被科學(xué)的預(yù)測、常態(tài)化管理和有效的管控，才能給企業(yè)的經(jīng)營安全帶來保障。否則，企業(yè)規(guī)模越大，組織形態(tài)越復(fù)雜，業(yè)務(wù)分布越廣，其客觀上潛在的各種風險以及風險管控的難度就越大。這是個必須理性反思與慎重處理的大問題!
文/迪凱(首席顧問)
