巨大的國內市場和海外需求，為中國企業成長為世界級企業提供了良好的契機。但不容忽視的一點是，對于中國多數快速成長型企業來講，隨著行業發展階段的變化、隨著企業成長周期的改變，企業需要面對內外多重挑戰。

  在變革時代謀求企業轉型，機遇與挑戰并存。中國企業目前面臨以下四項轉型挑戰：經濟發展模式的轉型、產業模式變化、客戶需求變化、技術驅動業務模式變革。在此過程中，中國企業必須實現創新業務模式、提升管理模式、構建核心競爭力等任務，才能獲得基業長青的動力。

  一、企業轉型，為什么需要打造內部組織能力

  對于經過快速發展階段的成長性企業來講，市場競爭力的提升已由簡單的依賴市場機會，轉向依托企業內部的組織能力，企業需要面臨發展方式和管理方式的同步轉型與提升。戰略體系、運營體系、組織體系、文化體系等基礎管理理念、管理體系、管理方法的建立與有機融合能力成為勝出的關鍵。

  但問題是，受過往成功經驗和知識結構的限制，管理者是否能意識到發展方式、管理方式轉變的必要性?

  從團隊管理角度進行分析，面對企業轉型升級、提升組織能力、提升市場競爭實力的挑戰，面對構建戰略體系、推動組織轉型、提升內在發展效益的任務，企業高層團隊同樣面臨著轉變管理理念、管理方法、管理共識，轉變管理行為、調整能力結構的重重壓力。管理轉型、組織匹配、系統變革勢在必行，企業管理者怎么才能掌握方法技能?

  從方法角度來看，各級管理者需要圍繞本企業發展方式轉變、市場競爭力提升的具體要求，需要對企業戰略、運營組織、文化領導力和人力資源管理等各個方面的理念、方法、系統達成共識，需要系統掌握相關的方法、工具、技能，并能夠快速運用到企業的實際工作中。但問題是，如何確保大家采取同步、協同、有效的行動?

  由此可見，企業整合市場與行業資源、實現自身的跨越式發展，需要在一系列問題上獲得突破，而這需要戰略、模式、組織、運營、文化、領導力和人力資源等多個方面合力變革的作用。

  二、企業轉型的阻力：組織系統外在阻力與員工內在阻力

  企業轉型過程中，總有一些阻力在制約著轉型變革的推進。這些阻力占用了管理層大量的時間精力來被動應對，但是常常是效果并不明顯，“按下了葫蘆浮起了瓢”，總是會有新的問題不斷涌現的現象出現。

  那么，到底誰在制約著企業變革的順利進行?通過對組織變革阻力的系統剖析，幫助管理者了解組織變革阻力的來源、組成、影響因素，從而可以根據自身企業的實際情況，找到解決問題的出路和方向。

  組織變革的系統阻力由源于組織系統的外在阻力和員工的內在阻力兩部分構成。其中，組織系統阻力是導致組織效能下降的直接原因，而阻礙組織系統變化的深層次的原因則是來自員工的內在阻力。

  (一)組織系統的外在阻力

  來自流程和組織結構的阻力。在組織變革的過程中，當戰略和業務模改變需要調整組織架構、或者流程體系時，由于受組織慣性、權力慣性、行為慣性和既得利益格局的約束，企業就會發現組織變革存在著深重的看不見的阻力，就會發生調整結構和流程時出現的組織能力下降的現象。

  來自目標和資源配置的阻力。目標體系是企業目標通過員工工作行為轉化成戰略績效結果的價值牽引鏈條和樞紐。不同的戰略目標和業務模式，由于關鍵驅動要素不同，形成的目標體系內容也會有所不同。

  企業的各級管理者在推動企業的轉型變革、對員工提出新的目標要求時，往往會忽略對目前已有的目標體系進行審計清理;往往會忽略對新的戰略模式要求的關鍵成功要素、關鍵風險防范問題進行系統的梳理和確認——換而言之，管理者忽視了下屬對調整目標的恐懼感，以及下屬達成新目標所需要的理念與能力短板，結果就出現了上下認知相沖突的考核指標。

  與目標體系相伴的是資源配置體系帶來的阻力。由于支撐新戰略目標的重要工作得不到應有的資源支撐，(包括財務資源、人力資源、信息資源、社會資源等等)，而有限的資源仍然在按照舊有的習慣配置在過去的關鍵目標和業務活動中，這就導致了資源配置帶來的變革阻力;另外，由于利益所在，曾經擁有資源的部門和人員也不會愿意那么簡單地改變自己的利益格局，這也加重了資源不匹配帶來的變革阻力。

  來自員工能力狀況的阻力。隨著戰略定位和業務模式的調整，企業的關鍵成功要素往往會發生較大的變化;同時，運作模式、流程體系的改變，員工實現工作目標的方式需要比較大的改變和提升，對于員工完成工作、實現目標需要具備的能力也會與以往有較大的不同。

  在面對新的關鍵成功要素、運作模式對員工能力挑戰時，員工所掌握的能力相對于新的業務模式、組織流程體系需求的滯后，必然會造成對組織轉型變革的阻力。

  來自價值牽引不協調的阻力。隨著戰略定位、業務模式的調整，相應地，組織的價值觀念、價值主張，會發生一些重大改變;隨著組織模式、流程模式的調整，對于員工在工作中的體行的價值理念、衡量標準也需要做出相應的改變，才可能將新的價值觀念和主張落實成為對業績的支撐。

  但由于企業決策層沒能對新的價值理念、價值主張給出清晰準確的界定，或者由于中高層對于新的理念沒有達成統一的認識，各級管理者按照自己的理解在分管的領域里各自為政，導致支撐理念的流程標準不協同等現象的出現，轉型過渡期間各種理念的共存，帶來了組織系統的混亂，造成組織變革的阻力。

  來自領導推動不積極的阻力。在企業轉型中，消除阻力的關鍵就在于管理者的領導推動。管理者對問題的認識程度，管理者推進組織系統變革的態度、能力、方法和措施，決定了變革阻力的大小，決定了消除阻力的難度和速度。

  但由于大多數企業管理者以消極的、被動的方式對待組織變革，甚至可能以反對的、抵制的態度阻礙變革的推行;同時，如果管理層的認識問題、能力問題、機制問題沒有處理好的話，管理層的消極應對將成為整個組織變革最大的人為阻力來源。

  (二)員工內在阻力的來源與構成

  信任阻力。當轉型變革是由于外界的壓力造成的、或者是由高層發動的情況下，如果員工沒能夠參與到整個變革活動的發起和策劃過程中，當出現變化時，員工對變革的不了解會使他感覺到自己的生存和發展受到了威脅，甚至出現質疑變革舉措能否真的提升組織績效，伴隨著這種感覺出現的必然是員工對于變革不信任的阻力。

  能力阻力。在轉型變革過程中，員工被迫嘗試按照新的目標要求工作，但是技能不支持，只能開始學習、嘗試低水平地從事正確的事情。這個對員工來講是很困難的，它必須經歷自尊心、地位、收益、投入加大等各方面的挑戰。這給組織帶來的直接影響就是員工能力阻力導致組織效能下降，帶給員工個人的負面影響便是內心的恐懼、和因此帶來的對變革的抗拒。

  利益阻力。在組織變革的過程中，員工在組織中原有的職責、權力、地位和人際關系也會相應地發生改變。對于員工來講，他必須付出更多的精力、提升自己的知識技能、調整自己的行為習慣、重建自己的社會關系、承擔更多的不確定風險。

  利益損失就會強化員工內心的不滿、甚至放大個人損失，這時利益阻力就會成為團隊阻力、組織阻力的重要來源。

  三、企業轉型：如何使組織能力與戰略相匹配

  (一)在戰略層面，企業如何有效構建戰略實施與戰略管理體系

  為了保證企業戰略落地，企業決策層要確保企業有正確的戰略、有執行戰略的有效方法、具備執行戰略的核心能力和有效機制。因此，企業的決策層要保證企業制定了正確的戰略目標、戰略體系，具備了正確的執行方法、核心能力、管控機制以確保戰略的正確執行。同時，決策團隊還應當掌握了有效的方法和能力，能夠根據市場競爭環境的變化對企業的戰略體系進行及時的調整，并在決策層、管理層內部達成共識，以保障企業戰略與組織系統、管理團隊行為的有效互動。

  從戰略目標的體系構建方面。首先，必須確保從時間和空間兩個維度清晰地描述企業的戰略目標。也就是說，戰略目標體系要包括指導組織發展的“經營發展目標、業務戰略目標、職能戰略目標”三個戰略構成的體系，才有可能將正確的目標要求有效的傳遞到組織體系中。

  從戰略目標的執行方法方面。戰略目標的有效執行，關鍵是要保證與各級戰略目標相對應的指導方針、執行路徑、業務模式、管理模式、核心控制流程等被明確具體地描述清楚了。在設計戰略目標的執行方法時，戰略方針理念問題需要得到企業決策層的高度關注、并達成高度共識，同時，將總戰略目標有效的、系統的分解到各級經營單元，是戰略目標成功被執行的關鍵所在。

  同時，還需要按照達成共識的方針、理念、路徑、模式的要求，保證各企業各個層級目標、方法之間的層級關系、相互協同關系被描述清楚了，而且這些指導方針、執行路徑與企業的價值觀念、經營理念是協同的，這些管理模式、核心流程與企業的能力現狀是匹配的。

  從戰略能力和成果控制的角度。企業首先要保證支撐各級戰略目標、戰略執行舉措的能力要求、資源配置要求被明確地澄清了，與核心理念、企業文化相匹配的激勵機制、管控方式被明確下來了，并且這些管控與激勵機制是被落實到核心管控流程中、落實到各級管理者的經營計劃中，是可以獲得組織體系的有效支撐的，是符合企業的人力資源狀況的，是經過各級管理者溝通討論、正確理解和達成共識的。

  在戰略執行制度體系方面。企業通過有效的溝通、培訓和制度機制的設計，幫助各級管理者準確理解戰略目標要求并達成共識的同時，幫助大家及時獲得實現目標要求需要的知識技能、方法工具、資源支持，建立起與目標要求相一致的組織管控平臺，建立相匹配的、正確解讀的激勵機制、文化氛圍、推動機制。

  (二)在組織層面，如何使組織體系與戰略體系相匹配

  在組織體系層面。需要確保企業與戰略匹配的組織架構、流程機制，掌握了組織高效運營的方法、能力，建立了有效的考核激勵與監察機制。為此，中高層管理團隊必須在充分理解企業戰略體系要求的前提下，建立起有效支撐企業戰略的組織架構體系，建立并不斷優化管控流程和業務流程體系，建立起支撐企業有效運營的業務管理體系、組織績效管理體系、經營預算管理體系，并對如何建立有效的人力資源管理體系提出明確的要求。同時，中高層管理團隊也應當真正理解和掌握組織體系優化的方法和工具。

  戰略決定組織，組織體系的設計必須實現對戰略執行體系的協同支撐與動態匹配。在組織層面，需要明確有效執行戰略需要什么樣的組織體系，以及如何實現這樣的組織體系應有的功能，需要怎么樣的員工隊伍、什么樣的管理機制與管理體系來保證組織體系的實現等問題。

  組織架構體系的設計。對于不同的企業來講，由于其所處的發展階段不同，戰略意圖、商業模式、核心競爭力不同，會導致其組織管控理念、管控模式會不同。企業必須按照自身發展階段、戰略體系的要求及時演進自己的組織架構，但是絕不能像多數組織架構變革失敗的企業那樣，簡單膚淺地仿照書本、或者盲目地照搬別人的所謂有效的組織體系。

  組織架構的選擇。企業管理層要真正理解調整后的組織架構有效匹配戰略體系的道理，企業戰略模式需要的獨特功能，才能夠得到組織架構的協同支撐;才能夠保證約束、支撐員工行為的流程制度體系、文化理念體系得到組織架構體系的有效支撐。

  要確保戰略的有效執行、確保企業的競爭能力、商業模式的真正實現，企業管理層首先必須深刻理解、準確解讀現階段、本企業戰略對組織的獨特要求，要真正了解不同組織常用形態與戰略模式之間匹配關聯的本質規律，掌握按照戰略量身定做組織架構的方法，這樣才能夠設計出符合企業自身戰略模式、經營理念和競爭現狀特定要求的組織架構體系。

  流程機制體系的設計。在構建了有效的組織架構之后，企業還必須確保流程制度、約束和激勵機制與經營理念、業務模式、管控模式、關鍵成功要素、組織架構的協同一致，從而保障流程活動的有效執行，這樣才能夠有保證員工的行為能夠按照戰略體系的要求實現有效的協同與互動。

  (三)在員工管理層面，HR管理體系如何與組織體系、戰略體系相匹配

  為了確保全體員工能夠按照戰略、組織的要求采取有效協同的行動，人力資源管理者應當正確了解企業的發展方向、戰略目標，尤其，要依照戰略做好人力資源預算和人力資源發展規劃，籍此，建立有效支撐戰略與組織體系要求的人力資源管理體系，建立與戰略目標、經營理念、管控機制、目標職責要求協同一致的考核激勵、薪酬回報、員工發展等體系與制度，具備適應戰略轉型與組織體系動態調整需要的方法和能力。

  在企業高層管理者方面，應當要求、安排人力資源的高級管理團隊參與到企業經營戰略、業務戰略、職能戰略體系的構建的過程中，深入理解戰略意圖、理解目標體系與組織體系的要求。對于高層而言，戰略制定下來之后，最為關鍵要素是對戰略實施的堅定與堅持。

  在企業構建戰略體系、組織體系的構建過程中，要求人力資源高級管理團隊必須深入理解戰略體系構建的來龍去脈、真正緣由，理解戰略體系對經營理念、商業模式、核心競爭力的真正要求;理解為什么需要有這樣的價值鏈、業務模式/管理模式、關鍵成功要素，理解為什么需要這樣的團隊能力、團隊行為;理解企業各個職能戰略為什么需要這樣的職能定位、指導方針，為什么要這樣的管控機制、戰略舉措;理解為什么要設計這樣的組織架構、流程機制、組織績效等等。

  在人力資源管理團隊方面，需要努力擴展自己的戰略管理、運營管理、組織管理、文化管理等方面的基礎知識，系統、全面掌握相應的方法工具。能夠在準確解讀戰略組織要求的前提下，運用這些知識工具將戰略的要求，尤其是職能戰略的要求轉化為企業的責任體系、目標體系、行為體系、激勵體系，并將其落實到人力資源管理平臺中，最終轉化為各級員工協同的行為實踐，實現企業“戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的目標。