當前，大多數企業人力資源管理的政策、制度、規劃、體系、機制等人為性、隨機性比較強，普遍缺乏戰略性、整體性和前瞻性，導致人力資源價值得不到有效發揮，人力資本的競爭優勢得不到充分體現。企業在人才獲得、人才復制、人才培育等方面普遍性的存在著“人才需求與人才存量之間的矛盾，存在著盈利能力與人才成本之間的矛盾”。從而導致企業發展止步于“人才供應”，而束手無策!

  戰略轉型期的企業，應如何開發和管理現有人才，如何建立企業的人才內生機制，促使企業人才倍出，從而使組織內部的人力資源優勢能夠轉化成提升外部市場企業核心競爭力的經營優勢?如何樹立人力資源管理的戰略思維和整體性觀念?如何使人力資源戰略對公司的經營發展戰略起到有效的、關鍵的支撐作用?如何以戰略為導向思考HR的價值轉型，人力資源管理者如何從人事管理向戰略合作伙伴角色轉變……

  這些都是企業高層管理人員，包括從事人力資源管理的職業經理人需要思考和解決的主要問題，也是《人才倍出——HR戰略規劃實戰·策略·案例》(迪凱著)重點講解的主題，本書將從戰略角度和實踐操作層面一一給出答案。

  一、提高企業競爭力：HR戰略規劃的地位和作用

  企業能否可持續發展，關鍵取決于企業能否持續獲得人才的能力，即，企業是否具有“人才倍出”的能力!而企業的人才復制、發展、獲得最終將取決于企業為自己制定了怎樣的人力資源戰略。

  企業的關鍵性人力資源是構成企業核心競爭力的源泉。一個企業應如何開發和管理現有人才，促使人才倍出，從而使人力資源優勢轉化成提升企業核心競爭力的優勢?是企業人力資源管理的價值和使命!

  而所謂“戰略性人力資源規劃”，即，以戰略為導向，滿足戰略需求;制定企業人力資源發展戰略;以戰略管理的方法論來建設組織的人力資源服務能力和對業務前線績效達成的支撐能力。

  戰略性人力資源規劃的思想，主要體現在：思考人力資源的使命和文化;檢視人力資源在戰略實施中的角色定位;明確人力資源建設的戰略目標;制定科學的人力資源規劃;關注人力資源的戰略價值和組織人力資源的關鍵能力提升等。

  戰略性人力資源規劃的重要作用主，主要是定義企業人力資源工作的使命和價值標準;明確人力資源管理在組織中的地位，改變人力資源管理常被淪為事務化的窘境;提出人力資源發展的戰略目標，避免人力資源建設顧此失彼;對人力資源進行科學的、系統的、前瞻性戰略規劃，防止滿足了戰略對人才的需求，卻忽視了人力資源自身的建設需求;提升人力資源的戰略價值，提高企業人力資源對戰略的支撐能力和對業務前線的服務能力。

  二、HR戰略定位的“七化原則”

  管理對象集團化：建立以專家服務型HR管控模式為主的集團式管控、管理和服務平臺。

  管理機制科學化：重點建立激勵與約束機制，做到用人與育人機制的統一，實現人才內部有效流動，能進能出、能上能下、輪崗交流，減少結構性冗員，優化內部人才結構。

  管理體系系統化：重視各模塊的系統建設，建立有效的“選用育留”機制，保障充足穩定的人才供給。

  管理手段專業化：完善公司HR專業管理工具體系，提升公司整體HR專業服務水平。

  工作規劃前瞻化：以戰略為導向，以HR戰略和人力資源規劃為基礎開展工作。

  工作平臺信息化：E-HR與E-Learning是公司HR管理的重要信息化配套系統。

  能力開發常態化：建立完成以人力資源開發為核心的人力資源管理體系，加強人才產出機制建設。

  三、以企業發展戰略為導向，體現HR的戰略價值

  在組織結構合理且符合企業戰略需要的前提下，準確地進行人力資源戰略規劃，根據企業未來人力資源管理的遠景目標以及與之相匹配的人力資源管理機制，吸引優秀人才加盟并激勵現有人才成長，合理運用企業內部的人力資源，從而實現組織人力資源價值最大化，并在這個過程中獲得人力資源管理的價值體現以及使命實現。

  不同的戰略選擇會對HR戰略提出不同的需求，即，決定了HR戰略規劃的方向和重點。在集團總體發展戰略審計的前提下，人力資源管理工作應以集團的發展戰略為導向，系統思考人力資源的價值轉型，著力保障戰略發展需求，體現HR的戰略價值。如圖1所示：

圖1：不同的戰略選擇對HR戰略提出的不同需求

  四、認知人力資源的戰略價值

  為提高企業人力資源對企業戰略的支撐，企業必須從戰略和經營的層面來制定人力資源戰略規劃，關注各SBU“業務前線”對HR服務能力的需求，使得企業人力資源管理體系既能有效保障戰略對人才的多種需求，又能滿足業務前線對“業務目標達成”所要求的HR運營機制、技術保障和HR服務能力。

  企業根據各產業板塊子戰略目標的關鍵驅動因素，從企業戰略規劃和經營計劃管理的層面來制定人力資源戰略規劃，并關注各SBU中“業務前線”對HR服務能力的需求。

  企業戰略和業務目標雙向驅動的HR價值模型，如圖2所示：

圖2：戰略和業務目標雙向驅動的HR價值模型

  首先，擔負企業戰略目標達成：對人力資源的“保障、開發、儲備、管理、激勵等”使命。

  企業根據發展戰略的要求,有計劃地對人力資源進行合理配置,通過人力資源的保障、開發、儲備、管理、激勵等措施，調動員工的積極性,發揮員工的潛能,為企業創造價值。制定人力資源職能戰略，規劃企業人力資源職能配套體系，完善路徑和目標，從而支撐企業戰略目標的實現。

  其次，滿足業務前線的業務目標達成：對人力資源管理的“機制、工具、技術和能力”要求。

  人力資源管理的核心轉向能力管理，面向戰略與業務支撐的人力資源開發和核心人才的管理。業務前線單位要達成“業務目標”,則，需要人力資源部為業務前線單位提供管理機制、管理工具、管理技術和管理能力!

  人力資源的戰略價值，體現在滿足業務前線的業務目標達成。人力資源既保障企業戰略對人才的多種需求，又能滿足“業務目標達成”所需的人力資源技術保障和人力資源服務能力。因此，我們需要加強人力資源系統能力建設，整合公司的人力資源職能，形成人力資源信息和知識共享平臺，提升人力資源隊伍專業能力，提升公司人力資源管理水平。

  五、HR戰略規劃的主要策略

  在HR戰略規劃中，中略顧問主要按照“集團HR戰略規劃金字塔模型”，從集團HR整體戰略規劃、SBU的HR戰略子規劃、戰略實施管理體系三個維度展開對集團的HR戰略規劃。如圖3所示：

  圖3：集團HR戰略規劃金字塔模型

  【從六個節點，組織HR戰略規劃的實施】中略顧問將從“戰略梳理與HR管理診斷、HR戰略定位、HR戰略目標設計、HR戰略規劃方案、HR戰略實施體系規劃、HR戰略績效管理”六個節點，組織HR戰略規劃的實施。如圖4所示：

  【HR戰略規劃設計的主要策略】 中略顧問將在尊重企業發展歷史和現狀的前提下，遵循“重點突破、整體規劃、分步實施、注重實效” 的原則，使HR戰略規劃對人力資源管理各項工作的高端引領作用能夠充分發揮，并能夠有效實施。

  [重點突破]：以“集團人力資源對戰略的支撐能力建設”為突破，在項目調研診斷階段以集團未來的戰略規劃對人力資源的需求分析為突破口，梳理集團和下屬各公司戰略目標達成和業務前線的業務目標達成，對HR的全面需求。

  [整體規劃]：以“集團HR戰略規劃”為起點，對集團“未來戰略規劃期內”各級人力資源部門的“定位、角色、職能、文化、體系、平臺、能力”等具體的建設目標、建設規劃和HR戰略路徑進行系統設計，指引HR各項具體工作的開展。

  [分步實施]：以“集團HR的各職能模塊優化”為突破，以“集團HR體系和平臺建設”為載體，以“集團HR價值轉型和服務能力提升”為目標，以“導入集團HR戰略改善項目”為主題，依次深化，分步、分階段逐步推進HR戰略規劃實施。

  [注重實效]：尊重集團的發展歷史，關注集團HR的“戰略保障能力和業務前線的專業服務能力”的提升實效，注重“成果落地實施輔導”，采用PDCA循環提升工具，通過“體系宣貫、體系培訓、研討會、項目進度目標與計劃管理、實施技能培訓、實施考核評估”等一系列措施，確保體系落地，保障HR戰略規劃發揮出顯著的實效 。

  【HR戰略實施與落地】中略顧問通過將HR戰略規劃細化成年度工作計劃措施，最終形成規范完善、適應企業戰略發展的人力資源戰略規劃，并有切實的措施保證，在戰略實施過程中通過導入“HR戰略項目”來確保推動效果。

  六、集團HR管控體系設計

  【集團HR管控模式的類型】：根據集團對不同SBU的定位和管控權限，集團HR管控職能定位葉分別對應三種模式：專家服務型、戰略管控型和操作管控型。如圖5所示：

  【集團HR管控模式的影響要素】：集團總部人力資源管理職能和管控模式的確定，受集團對不同SBU的管控模式、各SBU人力資源體系的完善程度及人力資源專業隊伍的整體素質狀況的綜合影響。如圖6所示：

  【HR管控模式轉變路徑】：管控模式的轉變，實施兩步走策略。第一步：完善專家服務型管控職能，由目前的“弱專家型”提升為“強專家型”;第二步，完善三級HR部門職能分工，確定各級管理界面和工作流程，由“強專家型”提升為“戰略管控型”。如圖7所示：

圖7：HR管控模式轉變路徑

  【集團HR專業人員能力定位】：中略顧問在HR管控體系設計中將針對不同層級的HR專業人員的能力素質進行定位。如圖8所示：

  第一，集團總部的人力資源專業人員能力定位是發展高端職能，明確核心職能，避免人力資源事務性職能過多，使核心關鍵職能被邊緣化。

  集團總部按職能的專業性進行細分，以追求專業知識與能力的深度積累與發展，體現組織戰略導向的人力資源專家能力需求。機構精干，人員高素質，發揮對下屬公司的專業支持作用和專家指導作用。

  第二，子集團人力資源職能部門的專業人員要明確與總部與子公司之間的HR管理職能的界定與權、責分工;注意本級組織管理層級的設置趨勢不宜過長，使本級部門內部組織結構扁平化，上下溝通快速，職責清晰。

  第三，低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細，從而減少不同崗位間的“協調”，降低人力資源管理成本，提高效率;也可在內部進行崗位輪換。

圖8：集團HR專業人員能力定位

  【集團HR管控體系設計工具——五步法】

  (1)調研診斷，制定人力資源職能戰略。(2)梳理優化集團各層級人力資源管控體系骨干模塊。(3)打造學習性組織，健全人力資源管控體系戰略性構件。(4)確定以人力資本為導向的各層級核心團隊人力管控體系。(5)固化咨詢成果，實現知識轉移，推動變革執行。如圖9所示：

圖9：集團HR管控體系設計工具——五步法

  七、HR職能戰略規劃

  【HR職能規劃情景階段劃分】：集團HR的職能戰略規劃必須與集團未來發展戰略規劃期內各戰略階段的戰略情景保持一致。如圖10所示：

圖10：HR職能規劃情景階段劃分

  【HR職能改進分析】：根據集團現階段戰略情景和主訴需求，對HR各項職能進行“薄弱性——緊迫性”分析，明確當前核心和緊缺的HR管理職能模塊，制定改進計劃。如圖11所示：

  圖11：HR職能改進分析

  【制定HR職能提升規劃】：針對集團HR管理的發展方向和現狀分析，進一步制定人力資源管理職能提升規劃。如圖12所示：

圖12：制定HR職能提升規劃

  八、HR戰略規劃實施

  【建立戰略動態管理機制】：通過制定系統化的HR戰略決策和控制流程，保證企業能夠面對內外部環境變化，根據戰略變化及時調整HR戰略，保障HR戰略與總體戰略的匹配和支撐。如圖13所示：

圖13：建立戰略動態管理機制

  [導入HR戰略項目]：將按照年度，分重點、分階段、分步驟地進行HR戰略項目安排，有序推進，實現企業的HR管理體系的提升目標。

  [HR戰略績效評估流程]：每年評估一次，由集團人力資源部牽頭組織，相關部門充分參與，成立評估工作組和專家組，評估工作組負責評估工作的具體組織實施;評估專家組負責按照評估指標體系和相應評價辦法，進行綜合評估。如圖14所示：

圖14：HR戰略績效評估流程