隨著“十三五”的臨近，許多企業都將開始部署下一個五年的企業發展戰略，制定一個科學的、可操作的戰略規劃固然重要，然而，對上一個五年規劃期的戰略績效評估則更為重要。遺憾的恰恰是，有許多企業的戰略規劃與績效管理在整個戰略規劃期內相脫節，最終，戰略績效評估淪為形式上的以各種主客觀因素為理由的“戰略目標修正或業績交差”。這固然有戰略規劃的出發點、指導思想和戰略規劃水平的各種緣故，但是，導致這種現象的根源恰恰是“績效管理”與“戰略目標管理”的滯后與脫節所致。
那么問題來了，企業如何在戰略規劃制定之后，運用績效管理來驅動戰略的有效實施和戰略目標的達成?
一、“戰略目標管理”需要將戰略目標分解到KPI指標
許多企業的戰略目標，始終都停留在宏觀的、空泛的、理想化狀態，難以具象化，所謂具象化就是戰略子目標必須要能回答“今年該干什么?怎么干?誰來干?”，從管理到經營，從組織到崗位、總人員需求到能力發展各自應該確定怎么的工作方向、工作計劃和工作目標。
假如，戰略目標未能分解成“市場開發目標、業務發展目標、組織管理目標、經營業績目標”，那么，該企業的戰略規劃與戰略目標基本上就是一個奢華的擺設。
許多企業之所以會出現這樣的局面，恰恰是因為他們將戰略規劃的成果鎖定在裝幀精美的規劃報告上，而企業的職能部門恰恰不具備相應的戰略管理的能力，領導層面也缺乏這樣的意識或要求不到位所致。
在確定戰略目標過程中，首先需要確定業務戰略，并結合企業當前戰略資源環境，確定出具體的經營目標、管理目標、業務目標和市場發展目標等。
業務發展戰略規劃作為各階段目標設定的重要依據，并驅動市場目標和管理目標的確定。
可見，“戰略目標提出的質量和戰略管理水平的高低”決定了戰略目標能不能具象化的分解，能不能轉化成二級組織和崗位的KPI指標。
二、戰略目標要通過“業務目標、市場目標、經營目標”來體現
企業宏大的戰略目標，必須要體現在“業務形態與模式、市場結構與規模、經營質量與效益”。并且需要將戰略目標按照“組織維度、時空維度、業務維度、關系維度”來分解和表達。
(一)確定業務目標
依照業務戰略規劃設定，在業務目標下，具體給出不同戰略發展階段內，調整業務的發展要求：深入發展、保持現狀、退出等。以及為保證業務目標的達成，具體操作方法為：組織調整、人才調配、資源整合、業務模式轉變、外部并購，以及在該戰略階段內的具體執行計劃。
(二)確定市場布局與開發進度
依照市場發展戰略，結合該業務的成熟度及市場環境，給出該戰略階段內，可行的市場布局：市場開拓、客戶開拓等。
(三)預測經營收入和財務指標
結合業務目標和市場布局，參照公司既往的業績變化趨勢分析，預測該業務單元下的財務數據變化趨勢。針對新開拓業務，則，還需要考慮客觀上的市場容量、行業發展規律和業務成長周期。
依照業務發展的“投入期、培育期、成長期、成熟期”四大階段的規律和周期長短，預測該業務在不同階段對企業經營的貢獻。
(四)確定利潤率目標
依照公司成本管控能力，業務發展要求，給出各業務在不同戰略階段內的利潤率要求。
其中，經營利潤，主要通過如下公式進行計算：
經營利潤=經營收入預測×利潤率
(五)確定組織管理目標
管理目標需要結合經營目標、業務目標和市場目標進行設定。依照該三大目標要求，從管理角度，審視企業組織、人才、制度、流程等資源配置的合理性及能力提升空間，制定出不同戰略階段需要管理提升的要點及具體計劃要求。如表1所示：
三、企業經營目標分解
企業經營目標的制定，主要從在經營目標、業務目標、市場目標和管理目標進行設定。并將這四大目標分為總體戰略目標分解及各階段的戰略目標分解。
在經營目標分解上，需要注意的是：尊重企業發展歷史;認清企業能力、資源現狀;合理判斷外部市場環境、政策環境;不拘泥于現狀，展望未來，以發展的眼光看待企業經營發展。
(一)經營目標分解
業務戰略為業務目標設定提供依據，市場戰略為市場目標設定提供依據，經營目標、業務目標和市場目標對管理目標設定提出了方向要求。經營目標同時又是設定其他三類目標的依據。所以，在設定企業戰略發展目標和目標分解時，首先需要確定的就是經營目標。
經營目標主要是財務指標，具體經營目標制定方法如下：
第一，依據企業業務戰略和市場戰略，確定出企業未來在什么時間、什么市場布局、何種業務類型;
第二，依照企業過去三年業務報表，發現各業務增長趨勢、利潤水平、成本變化規律;
第三，將各具體業務按業務戰略布局，分為“投入期、培育期、成長期、成熟期”四階段進行不同目標設定。
(二)時間維度分解
企業戰略規劃一般為五年期規劃。在時間維度分解上，其流程為：總目標設定、各戰略發展階段目標分解、各年戰略目標設定、半年度戰略目標設定、季度戰略目標分解、月度工作計劃、周工作計劃設定。
業務戰略在時間維度分解上，需要考慮“投入期、培育期、成長期和成熟期”四階段進行業務目標分解。
戰略目標分解，如表2所示：
戰略目標(年度)分解總表
四、戰略績效指標如何對接KPI指標
(一)戰略績效指標設定的基本原則
戰略績效指標設定的基本原則，主要為：提高績效考核的時效，簡化績效考核的指標體系;提高考核對象對績效指標體系的接受程度;堅持績效結果導向原則，依據管理模式，關注關鍵績效;去除態度、能力、行為、紀律類指標;績效管理與實施分層、分類績效考核;劃小核算單元，提升考核準確性。
(二)戰略績效指標提取方法
戰略績效指標的制定依據來源于戰略目標。由承擔戰略管理職能部門組織各部門設定戰略績效指標，并依照經營計劃要求，具體落實到各部門及各責任人。
依照各部門承擔的責任不同，以財務指標為主量化考核。財務指標在具體量化上，導入劃小核算單元機制，財務職能從傳統的財務記賬職能過度到管理會計職能，從傳統的考核成本利潤，導入對勞效指標、部門間結算、部門利潤的指標考核。將經營責任真正落實到每個部門，具體崗位上。通過考核結果，檢討經營目標、計劃的設定，不斷修訂戰略執行過程、戰略目標。
(三)戰略績效指標如何與KPI績效指標對接
傳統的KPI指標主要從“客戶、財務、運營、學習與成長”四大維度，按部門/崗位提取績效指標，形成部門/崗位績效指標庫，并按照考核周期內企業所需，提取考核指標。
戰略績效指標主要是從“財務”維度按部門/崗位提取績效指標，去除“非財務”性績效指標。在“財務”類指標的提取上，應與經營目標相結合，即考核與經營目標掛鉤緊密的關鍵指標。
在財務指標量化上，需要有“化小核算單元”的思維。將對工作指標的考核導入財務思維。將公司各部門、崗位員工的工作結果以財務性的指標體現出來。并通過化小核算單元，讓各部門清晰的看到自身在企業貢獻率、部門利潤貢獻率、部門成本、人均利潤情況。并通過“劃小核算單元”的績效指標，使各部門有意識的控制部門經營管理水平，倒逼企業各部門的經營水平、管理水平提升，達成戰略目標。
關鍵指標的選擇，取決于被考核對象的部門職責及工作性質。
對提取出的KPI績效指標去除定性指標，選擇可量化的指標。對于定性指標，則需要進行量化轉化。
量化轉化主要從“數量、效率、時間、成本”四大維度進行轉化。將非量化的績效指標進行量化轉化成可量化考核的績效指標。
如，對于工作完成效果可以量化為“項目評審通過率%”的效率轉化。
(四)分層、分類設定KPI績效指標
在指標提取、考核上需要考慮到被考核對象的部門職責及工作性質。針對不同的崗位層級、崗位形式設定不同的程度的績效指標。
分層、分類設定績效指標，具體方法如下：
1.業務部門作為企業的經營主體，以強化對業務部門及業務部門負責人的經營考核(財務指標)為主要指標，并導入人均勞效考核指標和預算控制考核指標。
2.業務部門副職“去財務化”績效考核、強調副職的項目計劃考核、工作計劃考核、工作質量考核、客戶滿意度考核，業務培訓考核。
3.對非管理崗位以工作計劃、工作質量、客戶滿意度、勞動紀律為主要考核指標。
4.導入員工流失率考核指標，夯實負責人對團隊建設和員工管理的管理責任，使員工管理的責任從承擔戰略管理職能的部門向經營單元下沉。
5.導入內部業務培訓指標，強化業務部門內部培訓責任，使業務培訓的責任從承擔戰略管理職能的部門向經營單元下沉。
五、績效管理與戰略目標管理
建立以戰略為導向的，導入戰略目標管理和戰略績效管理體系，通過組織績效評估來實施戰略績效考核評估，確保各考核對象均能達成各個戰略階段的戰略子目標。
績效考核結果是戰略目標達成與否的結果反饋。通過對績效考核結果的分析：可以判斷出企業在什么地方存在哪些問題;可以判斷出企業在戰略目標的設定上是否存在失真(目標過大、目標過小)問題。可以判斷出企業在目標達成過程中，還需要哪些資源的匹配，比如說人才能力、人才配置、資源配置等的要求
績效管理要點
導入“化小核算單元”的思維量化績效指標，將考核指標“財務”化;從戰略目標中提取關鍵要素指標;戰略目標實施過程中，公司、部門負責人注意對員工績效過程管理;指標考核采取分層分類考核;注意對績效考核結果的分析，并修訂績效指標或績效考核標準;對績效管理實施“PDCA”管理。
目標管理要點
量化戰略目標;根據績效目標考核結果，修訂戰略目標;戰略目標實施過程中，公司、部門負責人注意對戰略實施過程管理;注意對戰略目標達成情況進行分析，提出對各部門能力建設、工作目標達成的新階段要求;對戰略目標實施”PDCA”管理。
企業通過績效手段，審視戰略目標，通過績效管理，提出工作要求，促成戰略目標。
戰略目標與戰略績效是企業對戰略管理重要的兩個管理工具。目標是靶子，績效就是槍。靶子在哪里，決定了槍打的方向。同時，槍的種類，靶子的半徑，又決定了子彈射程、精準度。而這相輔相成，共同促進，共同決定。
