一、互聯網時代對傳統企業的沖擊

  在互聯網經濟時代，資源、能力在全球范圍內實現了極大地互聯、互通和共享，產業的邊界越來越模糊、競爭環境變化越來越快。因此，在互聯網時代，以互聯網為手段開始重構滿足人類生活方式方法的新時代已悄然開啟。互聯網企業已從單純的信息服務、交易服務、社交服務等，迅速涉足到了餐飲、旅游、家居、能源、金融等幾乎所有傳統行業。

  互聯網并沒有改變傳統企業的目標，實際上傳統企業依然要提供高性價比的產品或服務才能滿足客戶需求。那為什么它們現在會遭遇這么大的挑戰?問題的核心在于如今個體的能力發生了改變，組織的穩態屬性對于今天的個體來說是完全沖突的，以前個體離開組織做不了或做不成什么事情，現在的人離開組織仍然可以做事，因為可以通過互聯網或相應平臺做就可以了，互聯網把機會變得更多，給人們更大的可能。互聯網讓個體能力、需求及價值觀發生改變，使得個體與組織的依賴關系變得完全不同，互聯網改善了信息的錯配、時間的錯配、資源的錯配，讓普通人可以變成有用的人，變成可以創造價值的人，這是傳統企業真正需要面對的沖擊之一。

  互聯網改變了企業的競爭狀態。原來組織在面對競爭時，可能處于相對穩態，但是現在這個穩態被打破，企業會一直處于動態競爭之中。

  互聯網讓跨界競爭變得普遍。現在的組織不可能僅在行業內競爭，更多時候還需要考慮跨界競爭，后者如今已經變成競爭的常態。這些改變對所有組織而言都意味著挑戰。

  互聯網對商業世界沖擊在逐漸加大，并正快速重塑、顛覆眾多商業領域。企業的組織機構也不例外，目前，很多傳統企業仍采用傳統層級組織結構和管理流程，但在互聯網時代，市場環境和客戶需求變化迅速，企業傳統組織結構不能及時發現經營風險和戰略機遇的弊端正在不斷凸顯，這會削弱企業創新性戰略的快速制定和實施。在新環境下，傳統企業由于互聯網的沖擊已經開始了積極的探索，企業組織結構也正在出現新變化及新形態。

  二、互聯網時代組織變革的趨勢

  互聯網時代，依靠以前等級、命令、控制那一套大工業時代的價值觀已經不太管用了，所以必須努力的用平等、參與、分享的精神去管理企業。基于此互聯網時代企業組織變革需要遵循以下原則：

  以共享價值為基礎

  這也是互聯網的基本價值觀，當信息被公開分享時，公司的層次觀念就會弱化，并且文化氛圍就會得到改善，響應市場變化速度加快;決策的速度、效率以及質量會提高;當組織成員都通過透明共享相同的現實情況時，會提升員工的參與感，組織變革會更加容易。

  以個體價值創造為核心

  主要體現為個人的專業能力和獲取資源的能力。以往企業個人能力存在一定局限，脫離企業組織獲取資源的能力也有限，但是互聯網時代的信息、知識和資源共享，是個人的專業能力和獲取資源的能力得到極大提升。每個人通過互聯網搜索或使用自己想要獲取的知識和資源。對于組織的影響主要體現在，在個人能力和獲取資源能力得到極大提升的互聯網時代，組織內個人則更加希望突破組織束縛，實現自我價值。員工渴望從執行者變為領導者的愿望在互聯網時代被放大,組織架構的安排甚至需要根據個體價值的發揮進行設計，組織目標的實現其實要依賴于個體能力的釋放及個體價值的創造。

  組織要具備開放屬性

  組織具有開放屬性，就是要提高組織的資源整合能力，使組織不斷出現動態的組合適應環境的變化。事實上，組織中勞動力的來源已變得多樣化，我們再也不能像過去那樣，把組織當做不可分割的整體來看待了，如果組織變革只是內部封閉的變革，不能有效引入外部資源，很難獲得成功。“跨界”是當下互聯網時代特征，但它的商業本質是資源再組合創造用戶新價值，企業都想成為“組合者”，而不是“被組合者”。因此，開放組織邊界，如何有效實現內外資源的動態組合就非常重要。

  價值共享平臺的打造

  需要建立一個價值共享平臺，平臺上可以聚集一個個不同的個體。在這種情況下，每個個體都集中在一個平臺上，形成一種強大的力量;這個平臺的打造既體現了互聯網時代的專業分工，又體現了傳統工業化推崇的規模經濟效應。

  相應的，互聯網時代組織的變革呈現以下趨勢：

  1、把小公司做大，把大公司做小

  互聯網的本質是用效率消除一切信息不對稱。互聯網創造的“效率”賦予了小公司逆襲的機會，讓人數很少的小公司，能夠整合資源，快速發展做成大公司;同樣也是“效率”問題倒逼那些傳統的大公司，必須對自己的組織架構進行變革，“讓聽見槍炮聲的人進行決策”，以適應外部市場環境的快速變化。

  2、把小公司做大，把大公司做成大家的平臺

  “把小公司做大，把大公司做成大家”就是將公司打造成一個價值共享的平臺，讓成員充分發揮個體價值;同時企業組織也是資源和用戶之間的雙向交互平臺，通過信息技術實現資源整合及快速配置，完成協同，達到滿足客戶需求的根本目的。

  3、大戰略，小核算;分解至最小業務單元

  稻盛和夫認為，企業經營的本質在與“銷售額的最大化和成本的最小化”。出現大企業病的原因也在于此：企業變大以后往往忽視了對成本、利潤的全面掌控，最終像“溫水煮青蛙”似的，直到陷入了被動的境地。所以有了劃小核算單元的概念。互聯網時代，組織戰略落地需要通過化小核算單元，一是將戰略目標分解到各個業務單元，二是通過核算單元發揮主觀能動性，創造新的利潤增長點。

  4、消滅中層、員工自治

  工業化時代，為保證戰略傳承和執行效率，企業要建立層層組織，往往形成高層決策、中層管理、基層執行的金字塔型模式。即使是已經發展到網狀組織的集團化公司，內部仍然有層級關系。

  互聯網時代，滿足客戶的方式本身已經平臺化，組織中每個單元、每個個體都以自己專業能力實現價值，進行自我決策，快速行動，管理越來越契約化、機制化、非專業化，組織內部的層級和平行關系越來越模糊，取而代之的業務協同關系，是以客戶需求為導向的內外部業務關系的重構。以管理為生的中高層，自然也越來越缺乏存在的價值。

  互聯網時代的企業，越來越體現出中層減少，管理無層級的特點。優秀的組織是5-7個人戰斗小組，和幾個副總裁以上的人去管理，去搭建平臺，去建立制度。中高層管理者在未來只有一條路——真正成為有領導力的政策制度的制定者，或轉型成為某一領域的技術專家。

  5、虛擬化

  內部大量虛擬組織的出現成為常態。如委員會、項目小組等，過去以職位、職稱等來衡量在組織中地位的東西消失了，所以過去固定的工作關系、權責關系等都消失了，今后大量臨時性的管理方式會成為主體。

  未來虛擬組織，并不限于廣泛而豐富的產品服務，不限于多向資金流動，而且對人才也不限定。企業可以隨時隨地通過互聯網組織人才，為達成特定任務而努力。虛擬組織讓用戶能參與價值貢獻、參與知識分享與管理，并不斷打破人才的界限，實現最大限度的人盡其才、人盡其用。

  三、未來組織架構形態

  互聯網時代，組織形式應是管理層使用的工具之一，就好像管理是組織的器官一樣。所謂一種恰當的組織形式是不存在的。只有多種多樣的組織形式，每個組織形式都有其獨特的優勢，局限性和特定的應用方式，組織是提高人們在一些工作效率的工具。不同性質的任務使得不同的組織結構之間存在著巨大的反差。每個人都可以在不同的組織結構中工作，可以在團隊中執行一項任務，但同時也可以在領導的指揮與控制下執行另一項任務。

  一些現行企業的組織變革，使得在互聯網時代，企業的組織結構出現了新的方向：極度扁平的組織結構、平臺化生態圈組織結構及項目小組制組織結構等，它們有著共同的互聯網時代特點：以客戶和市場為中心，組織靈活、快速、中層職能消失、個人自主權力擴大等。

  形態一：極度扁平化組織架構

  在該類組織結構中，企業不再需要層層匯報從而采取行動，而是以用戶為核心，拉近用戶和企業間的距離，實現企業對用戶需求的實時對接。極度扁平化的組織機構在體量較小的企業中被廣泛使用。

  典型代表：小米

  在組織架構上，小米摒棄了傳統公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結構，小米的架構直面用戶，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權力下放給七位合伙人，類似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權，且不互相干預。同時，業務部門內沒有層級關系、職級名稱、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。小米的架構只有三層：聯合創始人-部門負責人—員工(見圖1)。

  圖1小米扁平組織架構

  形態二：平臺化生態型組織架構

  未來組織的變革都是圍繞著如何打造內部“平臺型組織”，包括阿里巴巴25個事業部的分拆、騰訊6大事業群的調整，都旨在發揮內部組織的平臺化作用。海爾將8萬多人分為2000多個自主經營體，讓員工成為真正的“創業者”，讓每個人成為自己的CEO。內部平臺化就是要變成自組織而不是他組織。他組織永遠聽命于別人，自組織是自己來創新。

  平臺模式的精髓，在于打造一個多主體共贏互利的生態圈。將來的平臺之爭，一定是生態圈之間的競爭。平臺型組織架構并不是簡單的扁平化、跨部門和跨層級通道的建立、矩陣式的架構或者新事業部的新設等，平臺型組織架構有以下形態：

  1、 部分職能向外的互聯網化的平臺組織

  這個組織的一個代表，是國內目前青島紅領集團旗下的酷特智能打造的“魔幻工廠”個性化定制平臺。這個平臺組織，就是把部分的組織功能，向外部充分的利用互聯網手段市場化。也可以說是將其轉化成外部市場的一部分，讓用戶直接參與到企業內部的創新或個性化設計當中來。

  顧客既可以在魔幻工廠平臺上進行自主個性化設計(如領型、口袋、面料、里料、拼接等)，魔幻工廠又可以選擇時尚成衣版型添加個性化元素(如加個性刺繡、命名個人品牌等)，魔幻工廠真正做到滿足不同類型消費者的個性化需求。

  圖2-2 部分職能向外的互聯網化的平臺組織

  2、部分職能向內的互聯網化的平臺組織

  這個平臺組織，是把企業的部分功能，向內部的員工通過互聯網化的手段開放，讓企業旗下的各個多元化的部門，各個單元的基層員工，能夠參與了企業的一些核心職能的建設當中來。把組織變成一個新的事業的孵化平臺，在這樣的一個組織平臺過程當中，其實是我們當前很多的一些傳統企業，選擇的一種內部創業，內部創新的一種平臺組織的模式。

  典型代表：芬尼克茲

  芬尼克斯：裂變式創業模式其核心是打造內部創業平臺，這個平臺是針對所有的員工，只要他有新的創意，新的主意，都可以在這個平臺當中申請，通過立項，論證后成立一個單獨的項目組，由這個項目組進行這樣一個新的事業，項目由內部員工進行投資，并共享收益。當它嘗試成功之后，就會獨立成為一家子公司。本質上，是在解決企業內部的創新機制。

  3、全面職能向內互聯網化的平臺組織

  這樣的一個平臺組織，在今天中國的傳統企業當中，一個典型的代表企業，就是海爾集團。海爾集團在最近的幾年時間，進行了深刻的組織的變革和組織的反思。從他們原來的正三角的組織結構，轉變了一個倒三角的組織結構。而同時，再一次升華成為一個，叫做自主經營體的一個組織結構。那么本質上，這個組織結構，它的真正的訴求，是來解決企業過程當中，不僅僅是簡單的一個員工創業。同時，面向根據用戶的需求，企業內部形成了一個自主經營體的這樣的一個模式，把中層從企業的組織結構當中去掉，由企業內部形成了一個利共體這樣的平臺，利共體階段是把原有的倒三角組織機構轉變為利共體+平臺。自主經營體融合為前段經營的利共體，共同為用戶一個目標負責，而平臺(包括資源平臺和職能平臺)則為自主經營體提供支撐利共體階段解決了自主經營體階段目標不統一的問題。

  圖2-4 全面職能向內的互聯網化的平臺組織

  4、全面職能向內+向外混合互聯網化的平臺組織(邊界模糊)

  企業作為一個提供資源和服務的平臺，平臺內部由眾多企業組織形成，平臺內組織不僅可以利用平臺提供的資源，在平臺資源無法滿足的情況下，還可以尋求平臺外部資源合作。內外部資源在平臺內共同為實現客戶、市場需求的目標運作。

  海爾通過平臺+小微的模式構建了平臺化的生態圈組織結構，該種組織結構類似于海爾為內部“小微”企業提供創業孵化的平臺。

  “小微”是為用戶負責的獨立運營主體，擁有決策球員、用人權和分配權，其唯一需要負責的是客戶小微內部的自我管理和驅動的因素主要通過“人單酬”和“迭代量對賭機制”來實現。“人單酬”是指每一個小微員工的報酬均同和“單”即用戶數量、銷量等業績表現掛鉤;“小微”和平臺之間的“迭代量對賭”為主要關系機制，例如小微公司同平臺簽訂對賭協議，1季度銷量為1000臺，2季度銷量為3000臺，若不能實現，則平臺同小微終止合作。

  平臺+小微的結構中，組織邊界是開放的，即如果平臺的資源不能滿足小微的需求，小微可以尋求平臺外的資源。

  例如：同日日順合作的9萬個“車小微”，車小微的物流車輛均來自于社會，采用加盟方式，有司機、安裝人員;有意向提交申請，海爾審核之后進行安裝培訓和系統操作培訓，之后上崗。訂單來自海爾的淘寶、京東等線上訂單、線下需要安裝的訂單：日日順的派單系統，在所在區域發出訂單，本區域車輛都搶單(滴滴模式)，當天結算;每次結束后客戶進行評價，評價累計靠前人員優先得到訂單(派單先發五星車輛，然后四星)。

  對日日順而言：首先是保證了配送效率和客戶滿意度;其次免去了車輛維護保養等各種麻煩;最后降低了固定資產投資和計劃協調難度。

  圖2-5 海爾的全面職能向內+向外混合型互聯網化的平臺組織

  形態三：項目小組-任務型組織架構

  典型代表：韓都衣舍

  韓都衣舍所采用的項目小組制，就是一種全新類型的組織方式，把產品的研發人員和整個頁面制作的設計導購人員，貨品供應鏈的管理人員，以及客服人員打包編成小組。這個小組在結構上是3-5個人，這些人成為一個利益共同體，集責、權、利于一身，共享成果，共擔風險。

  圖2-6 韓都衣舍項目小組制組織

  由于組織變革會面臨利益群體、習慣思維、當期盈利影響等諸多阻礙與難點，因此對于互聯網時代的組織變革，不應過早下成功或是失敗的結論。在新的商業時代，應該鼓勵組織進行變革探索，即便不成功，變革本身也是對的，因為不變，它可能已經死了。

  組織要回歸人性的根本這個原點，要激發個體的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一個和諧的場景，而不是靠傳統的管理和政治思想工作去完成的。組織應該是自然的、流動的、柔軟的、包容的，讓每個個體都找到自己發揮價值的地方，最大限度地發揮人的效能。

  德魯克在《21世紀的管理挑戰》一書中提到，“預測未來的最好方法是參與創造”。未來組織形態除了向無邊界、無層級、自主經營、自由組合、自我淘汰、自我驅動、部落組織等方向發展外，必將不斷演化迭代，將出現令人加興奮的組織形態。